• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Ухвалення управлінського рішення

Ухвалення управлінського рішення — найважливіший етап управлінської діяльності, реалізації управлінських відносин і лідерських здібностей кожного управлінця. Підсумком управлінської і організаційної роботи є управлінське рішення.

Рішенням є такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки поставлена мета, але і сформульований ряд завдань, передбачені виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплена відповідальність.

Рішення ухвалюється в тих випадках, коли виявлена проблемна ситуація. Остання всесторонньо досліджена, визначені причини і умови її виникнення, зібрана необхідна інформація, знайдений ключ рішення, оцінені можливі наслідки в зміні якості життю людей і тому подібне При підготовці рішення виявляються ті обмеження, в рамках яких реалізується мета, починають вирішуватися поставлені завдання. Ці обмеження можуть бути внутрішніми (кваліфікація людей, наявність ресурсів, якість інформації) і зовнішні (зв'язки із зовнішнім світом, зв'язки з постачальниками, наявність інвесторів і т. п.).

Різноманіттю проблем відповідає різноманіття рішень. Фахівці виділяють такі рішення: економічні, соціальні, політичні, ідеологічні, державно-правові, стратегічні і тактичні, глобальні і специфічні, концептуальні і програмні, науково обґрунтовані і емпіричні, інтуїтивні, рутинні і новаторські.

Абсолютно очевидно, що можна виділити різну кількість стадій в підготовці управлінського рішення (пошук проблеми, визначення шляхів рішення, вибір оптимального рішення з наявних альтернатив, декларація рішення і т. п.), але основним є процес збору, аналізу і переробки інформації про зовнішні і внутрішні умови.

При підготовці і ухваленні рішень використовуються сучасні наукові і технічні засоби, методи дослідження операцій, системний аналіз, моделювання, електронно-обчислювальна техніка. Для колективних рішень особливе значення має сукупний колективний інтелект суб'єкта управління, що ухвалює рішення. Проте слід підкреслити творчий характер процесу підготовки і ухвалення рішень, першорядну роль особи людини, його управлінського інтелекту, професіоналізму, волі і інших особистих і професійних якостей.

Будь-яке рішення пов'язане з людиною, її творчою індивідуальністю, з мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть саме обґрунтоване, не може бути прийнято, а тим більше реалізовано. Суб'єкт управління, ухвалюючи рішення, організовуючи його виконання, керується непорушним принципом — рішення повинне бути «спроектоване» на людину, колектив, організацію, зачіпати їх корінні інтереси, мотивувати їх до діяльності. Тому важливо прийняти всі заходи до того, щоб рішення було ухвалене людьми і вони усвідомили його необхідність.

Ухвалення рішення можна визначити як процес невипадкового вибору дій. Здійснити вибір — означає віддати перевагу (у якомусь відношенні) одному в порівнянні з іншим. Результатом процесу ухвалення рішень є само рішення. По суті, рішення — це таке відчуття суб'єкта, що процес рішення закінчений і в результаті цього він вже знає, як повинен діяти, не тільки знає, що хоче в даній ситуацій, але і приблизно уявляє, яким чином має намір досягти цього. З психологічної точки зору ухвалення рішення — «вольовий акт формування послідовних дій, ведучих до досягнення мети на основі перетворення інформації в ситуації невизначеності».

Кожен, навіть найвужчий, інтервал будь-якої діяльності складається з ряду рішень, що приймаються людиною в процесі вибору варіантів, Цілей і способів власної діяльності. Управлінські рішення відрізняються від інших тим, що є двоступінчатими. Керівник в процесі керівництва весь час ухвалює рішення відносно того, як він повинен керувати, але ці його рішення містять одночасно «другий ступінь» — вони є рішенням про те, як повинні діяти підлеглі.

Немає управлінських рішень, які мали б тільки господарські наслідки. Рішення завжди соціальні, завжди виховують у підлеглих або позитивні, або негативні якості. Тому, приймаючи те або інше рішення, керівник повинен мати на увазі двоякий ефект: виробничо-економічний і соціальний, етично-психологічний. І оцінкою оптимальності ухваленого ним рішення є не тільки господарські показники, але і поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи.

Залежно від того, в якому ступені знайомий з ситуацією суб'єкт управління, що ухвалює рішення, розрізняють рішення:

• упевненості (детерміністські рішення, коли відома ситуація і що мають в ній місце причинні залежності);
• ризику (імовірнісні рішення, коли не відомий хоч би один з моментів, але відома і може бути підрахована його або їх вірогідність, якщо такого роду випадки часто мають місце);
• невпевненості (стратегічні рішення, коли що ухвалює рішення жоден з вказаних моментів не відомий).

Рівні управлінських рішень

М. Вудкок и Д. Френсіс розрізняють управлінські рішення залежно від відносної трудності проблем, що вимагають рішення. Вони виділяють і розглядають чотири рівні ухвалення рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навики.

Рівень перший — рутинний. Ухвалюючи рутинні рішення, керівник поводиться відповідно до певної програми, майже як комп'ютер, що розпізнає ситуації і що поступає заздалегідь передбаченим чином. Його головна функція в тому, щоб «відчути» і ідентифікувати ситуації, а потім узяти на себе відповідальність за початок певних дій.

Рівень другий — селективний. На цьому рівні керівник оцінює достоїнства цілого круга можливих рішень і прагне вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми.

Рівень третій — адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове вирішення відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої ініціативності і здатності прориву в невідоме.

Рівень четвертий — інноваційний. На цьому рівні керівникові необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, вирішення яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити по-новому.

У табл. 1 об'єднуються чотири рівні ухвалення рішень і ключові навики, необхідні керівникові. Керівникам, що працюють над ухваленням рішень високого рівня, потрібні також і навики більш високого рівня.

Корисно виділити також рішення одноособові (що приймаються керівником одноособово) і колегіальні (що приймаються керівником із залученням підлеглих). Причому залежно від «питомої ваги» єдиноначальності і колегіальності в ухваленні рішень виділяються п'ять типів ухвалення рішень:

• одноосібне ухвалення рішень без попередніх консультацій із співробітниками і подальшого їх інформування;
• одноосібне ухвалення рішень з подальшим інформуванням підлеглих;
• одноосібне ухвалення рішень з попередніми консультаціями в колективі;
• ухвалення сумісних рішень із співробітниками;
• повна передача підлеглим функції ухвалення рішення.

Таблиця 1. Рівні ухвалення рішень і ключові навики потрібні керівникові.

Стилі керівництва

Відповідно цим типам ухвалення рішення можна говорити про п'ять можливих стилів керівництва:

• директивному,
• директивно-колегіальному,
• колегіальному,
• колегіально-ліберальному,
• ліберальному.

Л. Планкетт и Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і багатоваріантні рішення. Ухвалення бінарного рішення припускає вибір з двох можливих варіантів і, зокрема, по схемі «та чи ні». Ухвалення багатоваріантного рішення припускає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.

У науковій літературі описуються також рішення:

• альтернативно-умовні («я зроблю М, якщо будуть умови З, але якщо будуть умови Д, я зроблю Н») і однозначні («Я зроблю тільки М»);
• компромісні («я зроблю Д, оскільки це не викличе такої бурхливої реакції з боку X, як моя дія М») і безкомпромісні;
• перестраховочні і сміливі;
• перспективні (стосуються визначення людиною або групою напряму діяльності) і поточні (зміни умов, що приймаються по приводу, в рамках виробленого напряму).

Щоб кваліфіковано ухвалювати рішення, людина повинна володіти певними особово-діловими якостями.

Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не володіють мистецтвом ухвалювати рішення. У зв'язку з цим представляють інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей недолік:

• прогностичне відтворення шляхів вирішення завдань, що стоять, співвідношення їх з реальними умовами реалізації;
• складання докладного інформаційного опису «доданків», необхідних для ухвалення рішення і можливих дій з його реалізації;
• уміла операція своїми знаннями, постійне використання професійного досвіду і інтуїції;
• активне підключення фахівців до розробки конкретних пропозицій по виробленню рішення, здійснення вибору найбільш обґрунтованих шляхів, освоєння цих ідей під кутом зору своєї концепції рішення;
• ґрунтовна вольова підготовка, внутрішнє подолання «боротьби мотивів» на користь ухвалення рішення, яке менше зв'язане з ризиком, володіння високим відчуттям відповідальності;
• критична оцінка ефективності шляхів реалізації виробленого рішення, «відвертість» до нової інформації, що допомагає скоректувати ухвалене рішення, а також до критичних зауважень, подолання бажання в отриманні даних, підтверджуючих правильність ухваленого рішення, хоча виявлено, що воно має ряд недоліків.

У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньою і зовнішньою стратегією при ухваленні рішень. До першої групи відносяться ті, хто вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Обличчя із зовнішньою стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі перш за все залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть зробити вплив.

Корисно буде також виділення типів ухвалення рішень залежно від поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його критичність.

Перша якість (позначимо буквою П) виявляється в здатності побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і тому подібне.

Друга якість (позначимо буквою До) виявляє себе в схильності до ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно всі зважують. «Сім разів відміряй, один раз відріж», — це сказано саме про них. Розрізняють:

• імпульсне рішення, що виражається формулою П > До, — тобто процеси побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою;
• ризиковане рішення (П ³ ДО) — процеси побудови гіпотез домінують над їх перевіркою, але це домінування не є значним;
• урівноважене рішення (П = До) — процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою;
• обережне рішення (П £ ДО) — перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови;
• інертне рішення (П < ДО) — контроль гіпотез значно переважає над їх побудовою.

Важливе значення для ухвалення рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно ухвалювати відповідальні рішення і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміло брати на себе відповідальність за ухвалене рішення.

Люди, очевидно, хотіли б, щоб ухвалені ними рішення були оптимальні, ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати ті чинники, які впливають на процес ухвалення рішення. Їх можна звести в чотири групи:

• інформаційні чинники, тобто об'єм інформації про об'єкт дії, про виконавців і умови, в яких відбуватиметься дія;
• мотиваційні чинники, тобто мотиви суб'єкта, що ухвалює рішення, його інтереси, установки і позиції;
• характерологічні чинники, або риси вдачі суб'єкта, а у разі колегіального рішення — характер взаємин в групі, що ухвалює рішення;
• технологічні чинники, обумовлені дотриманням певних принципів і правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів ухвалення рішень.

Істотна дія на процес ухвалення рішень надає те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): наділо, на інших, на вищестоящого керівника, на себе.

Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав'язаним, «спущеним» ззовні. Цій закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривале, ретельне і усебічне вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках. Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату, то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває «соціальну гармонію» на підприємстві.

Прийнято робити так, щоб кожен був упевнений, що він причетний до ухвалення рішення. Хоча загалом найчастіше керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Проте «капітани» японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні все виглядало як процес «колективістського менеджменту».

Керівник ухвалює рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх підлеглих. Проте, як правило, кожен керівник бере на себе ухвалення рішень по певних питаннях, виключаючи їх з тієї сфери, де правом вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження керівника обов'язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також підлеглих нижчестоящим керівникам. У останньому випадку підлеглі, строго кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого керівника.

Для ухвалення кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше кажучи, ситуація, що найбільш сприяє даному рішенню. Упускаючи цей момент, ми ускладнюємо своє положення. В давнину такий «вирішальний» момент зображали в образі людини, що біжить, з волоссям спереду і лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину?

Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою — від доль секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.

Принципи ухвалення ефективних рішень

З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька принципів ухвалення ефективних рішень.

Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивація співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація натрапила на трудності через те, що було «забуто» щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на усебічний облік значущих чинників.

Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій можуть бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.

У випадку, якщо управлінська ситуація не укладається цілком в рамки стандартною, вивчається можливість її розчленовування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення.

Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, визначуваний поряд чинників.

Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб ухвалене керівником «рішення» автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.

Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре підлагоджених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть саме хороше рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.

Принцип обліку вірогідних наслідків. Раціональне управлінське рішення припускає облік вірогідних наслідків його реалізації.

Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що ухвалює рішення, немає або недостатньо умов для вибору з множини можливих варіантів, то про ефективне рішення залишається тільки мріяти. Вищестоящий керівник, який зв'язує «по руках і ногах» нижчестоящого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на ухвалення ним ефективних рішень.

Принцип відповідальності. Що ухвалює рішення несе відповідальність за результати реалізації ухваленого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально ухваленого рішення. Відмітимо, що вирішення людини про саме собі не пов'язане з таким високим відчуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при ухваленні рішень, що безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності вирішення суб'єкта, що діє, роблять певний вплив на долю навколишніх осіб).

З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської відповідальності у вітчизняному управлінні залишається до цих пір низьким. Поведінка багатьох керівників орієнтована на поточні завдання, випускається з уваги перспектива. «Після нас хоч потоп» — ця фраза точно передає сенс традиційного стилю керівництва.

Принцип відповідності має рацію і відповідальності. Якнайгірші рішення ухвалюються тоді, коли що має право ухвалювати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладена відповідальність, не має права вирішувати.

Даний принцип припускає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що ухвалює рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.

Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде рости. Особливо творчий підхід потрібний, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того, щоб поставити під сумнів базові припущення.

Цей принцип достатньо повно представлений в книзі М. Вудкока и Д. Френсіса «Розкріпачений менеджер». В процесі творчого вирішення проблем вони виділяють і описують п'ять стадій:

• вивчення проблеми;
• вироблення ідей;
• відсів застосованих ідей;
• планування нововведень;
• зворотний зв'язок і аналіз.

Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір якнайкращого моменту для ухвалення рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасне і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут такий же «результативний», як і постріл, зроблений із запізненням.

Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають один одного. Перше припускає персональну відповідальність за ухвалення рішення і відповідне право, друге, — колективну відповідальність і право. Проте насправді вони можуть бути вдало суміщені.

Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу приводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем — не їх справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: «Наша справа маленька, хай за нас начальство думає». У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

Процес ухвалення рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно:

• загальній технології вирішення проблем;
• загальній процедурі ухвалення рішень;
• процедурі ухвалення групових рішень.

Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, вживана при вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій:

• Крок перший — настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти, розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є.
• Крок другої — цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно, зрозуміла для всіх залучених в працю ще до її початку.
• Крок третій — критерій успіху. Корисно знати, як зміряти вдалу ваших дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це не так, вам необхідно відшукати спосіб об'єктивної оцінки ваших дій.
• Крок четвертий — інформація. До того, як буде знайдено вирішення проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для оцінки їх сильних сторін і слабкостів.
• Крок п'ятий — планування. Стадія планування починається з ухвалення рішення про те, що повинне бути зроблене. Співробітники повинні чітко уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід зробити.
• Крок шостий — дії. На цьому етапі починається практична робота по реалізації плану.
• Крок сьомий — аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись встановити причини невдач. Без такого зворотного зв'язку мало шансів на зміни і розвиток — ви просто ходитимете по кругу.

Підхід, що складається з приведених семи кроків, до вирішення проблем є знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданню, яке ви вирішуєте.

Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в декілька кроків.

Є декілька підходів до операційності ухвалення управлінського рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі «Менеджмент — наука управління» (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі ухвалення управлінського рішення:

• постановка мети рішення;
• встановлення критеріїв рішення;
• розділення критеріїв;
• вироблення альтернатив;
• порівняння альтернатив;
• визначення ризику;
• оцінка ризику;
• ухвалення рішення.

Можливі різні рішення. Є рішення тривіальні, які людина приймає не замислюючись, вони не пов'язані з яким-небудь ризиком або ризик дуже малий, щоб сушити над ним голову. Є також рішення імпульсні, такі, що відрізняються високим ступенем ризику, є і нетривіальні рішення, які приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних альтернатив, визначення і оцінки ризику, вибору оптимального варіанту.

Операціоналізація стосується, перш за все, ухвалення нетривіальних рішень. Вона дозволяє:

• здійснити ухвалення рішень найбільш раціональним чином, не робити при цьому непотрібних, невиправданих кроків;
• передбачити всі чинники, значущі для ухвалення ефективного рішення;
• здійснити контроль процесу ухвалення рішень і внести до цього процесу в міру необхідності корективи;
• зменшити вірогідність помилок;
• проаналізувати і оцінити досвід ухвалення рішень, зробити з цього конструктивні виводи по його вдосконаленню;
• навчити ухваленню ефективних рішень.

Процедура ухвалення групових рішень декілька відрізняється від тих процедур, які нами розглянуті вище. Причому сама практика ухвалення групових рішень в різних країнах має свої відмінності. Виділяються дві основні моделі ухвалення групових рішень: європейська і японська.

Європейська модель представлена, зокрема, в книзі М. Вудкока и Д. Френсиса «Розкріпачений менеджер». У ній виділяються і розглядаються наступні кроки або стадії:

• визначення ролей членів групи;
• структуризація групи (з урахуванням відповідних завдань);
• усвідомлення методу роботи групи;
• просіювання, тобто приведення групових ідей в певну послідовність;
• уточнення завдань членів групи;
• запит ідей (реакцій);
• надання «ефіру», тобто забезпечення того, щоб кожна точка зору була почута;
• вказівка шляхів до мети;
• підтримка дисципліни;
• використання ресурсів.

Є безліч різноманітних методів ухвалення рішень, які діляться на три групи:

• загальні методи ухвалення рішень;
• групові методи ухвалення рішення;
• методи дії на ухвалення рішень — до неї відносяться методи, якими користуються, щоб схилити партнера до ухвалення потрібного варіанту рішення.

Словом, існує багато прийомів і методів ухвалення і реалізації ефективних рішень. Їх набір і комбінація багато в чому залежать від проблемної ситуації, що склалася, де необхідне не тільки мистецтво управління, але і знання загальних принципів, напрацьованих століттями технологій, відкритих наукою закономірностей.

Природним прагненням є перевага чого-небудь кращого в порівнянні з хорошим, що означає застосування критерію оптимальності. Тому скрізь, де оптимізація рішень не натрапляє на особливі труднощі, люди прагнуть до оптимальних рішень, а де це дуже складно, вони обмежуються задовільними рішеннями.

Оптимізація рішення є можливою, коли, по-перше, кількість варіантів, серед яких вибирають, не дуже велика. По-друге, оптимізація буває полегшена, коли є тільки один критерій вибору, що піддається кількісному виразу, або коли кількісні показники декількох рівнозначних критеріїв є сумірними.

Коли люди опиняються в ситуації ухвалення важливих управлінських рішень, вони не можуть собі дозволити пошук рішень шляхом «проб і помилок», бо ціна цих помилок може бути дуже велика. Краще понести значні витрати на розробку рішень, щоб зменшити ризик помилки.

Література

1. Андрушкін Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Методологічні положення та прикладні механізми – Тернопіль: Лілея, 1997 р.;
2. Давиденко В.К. Соціальний захист в Україні // Соціальна політика і соціальна робота. - 2003. -№3. -с.336.
3. Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: Видавництво європейського університету, 2002.– 542 с.
4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон. спец. вузов.— М.: Высш. школа, 1994.— 224 с.
5. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа, 1994.— 224 с.
6. Менеджмент социальной роботы: Учеб. пособие для студ. выш. учеб. заведений. /Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. - №:1999. -288с.
7. Методика социально-психологической диагностики и группы. М., 1990. с.251
8. Социальний менеджмент. Курс лекций. /Под ред. д. ф. н., профессора Иванова В.Н., д.е.н. профессора Патрушева В.И. -Москва: издательство МССУ. “Союз”.- 1998. -с.218.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.— М.: Дело, 1995.- 336 с.
10. Слепинков И.М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: Высш. МК. - 1990. с.564
11. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент.— К.: 1993.— 305 с.
12. Новіков В. Соціальне партнерство. // Соціальна політика і соціальна робота. - 2000. -№1.
13. Надточий Б. Чи подолає Україна “груповий егоїзм” у пенсійному забезпе-ченні? //Соціальний захист. - 2001. -№6.
14. Сташків Б. Державні органи України, які здійснюють управління у сфеі соціального забезпечення інвалідів. //Соціальний захист.- 2000. -№3. -с.43-47.
15. Семигіна Т. Інформаційно-консультативні центри в системі соціального захисту населення.//Соціальна політика і соціальна робота.(2000.(№1.(с.77-83.
16. Семигіна Т. Допомога Міністерсва праці та соціальної політики України з боку Європейського Союзу. // Соціальна політика і соціальна робота. - 2000. -№9. -с.107-112.

22.01.2011