Адаптивні структури управління: поняття та особливості. Реферат
Адаптивні структури управління мають порівняно недовгу історію (їхнє термінологічне позначення йде від книги Т. Бернса і Д. Сталкера “Управління інноваціями”, що вийшла в 1961р.) і виникли як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, що випробують необхідність у більш гнучких, органічних структурах
Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як організованої і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель заважає проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності.
Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується “інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; який більше цінує дискусії, чим заспокоєність, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру”.
У вихідному визначенні адаптивних структур, даному згаданими Т. Бернсом і Д. Сталкером, підкреслювалися такі принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують адаптивні структури управління. Мова йде про наступні риси:
- рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях.
- обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.
- головні інтегруючі фактори – місія і стратегія розвитку організації.
- творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.
- правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок.
- розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем.
- має місце постійна готовність до проведення й організації прогресивних змін.
Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині організації: відпадає необхідність у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні розходження між двома типами структур управління (адаптивною і бюрократичною) показані в таблиці.
Таблиця 1.
Реальний підхід до адаптивного типу структур управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи чи утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).
Необхідно відзначити, що адаптивний тип структур управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в чистому виді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління одержали досить широке поширення, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічно мінливого середовища.
Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.
Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, що через їхнє вирішального значення для компанії вимагають забезпечення безупинного координуючого й інтегруючого впливу при твердих обмеженнях по витратах, термінам і якості робіт.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів і технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Одна з форм проектного управління – створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються самі кваліфіковані співробітники різних професій.
Керівник проекту наділяється так називаними проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрату виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих.
У зв'язку з цим великого значення набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду чи повертаються на свою постійну посаду. При конкретній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.
Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління.
Однієї з найбільш складних структур адаптивного типу визнається матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.
Матрична структура управління може бути охарактеризована як “ґратчаста” організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал і інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), а з інший, - керівнику тимчасової групи, що наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.
При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб).
Таким чином, установлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту, і найважливішою задачею вищого керівного складу компанії в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом і його ефективним використанням.
Основу бригадної структури складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилася і можливість, і необхідність у більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно малоємні ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звичайно, не можна скидати з рахунків найжорстокішу конкуренцію за споживача і ринки збуту.
Вихід був знайдений саме у формуванні невеликих мобільних команд (бригад) спеціалізованих на задоволенні тієї чи іншої потреби і цілком відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності.
Теоретично бригадну структуру управління організацією в цілому пропонується зображувати у виді піраміди, у якій на кожному рівні ієрархії веєроподібно розміщаються бригади різного призначення і профілю, зв'язані між собою процесами рішення проблем (див. мал. 1).
Рис.1. Структура організації, що складається з бригад різного рівня і профілю.
Практично таку схему реалізують деякі компанії, вбачаючи в неї ризик утрати звичної керованості. Така організація дозволяє більш ефективно використовувати знання й уміння працюючих і істотно скоротити час на узгодження інженерних рішень, та й на самі розробки завдяки росту продуктивності праці.
Список використаної літератури
- Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учеб. по общей теории менеджмента. - М.: РМАТ, 1999. - 120 с.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада Лтд., 1998.-384 с.
- Глухов В. А. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 325 с.
- Грейсон Дж. Младший, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1997. - 320с.
- Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. - М.: Информ. -издат. дом «Филинъ», 1996. - 280с.
- Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств.-К., 2001.
- Критический анализ теории и практики менеджмента / Пер. с нем.; Под общей ред. П. Ф. Почкина, Г. А. Шпилько. - М.: Прогресс, 1996.-432с.
- Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М., 1999.
- Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика фінансового аналіза.-М, 2001.
- Японский менеджмент: Конспект лекций по теории управления.-М, 1998.-203 с.
18.01.2011
