• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей.

Дослідницька організація „Рада промислової конференції” провела „круглий стіл” для президентів корпорації, де обговорювалося, як змінюється світ, що можуть зробити керівники компаній, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації „Юнілевер” сказав: „Єдине і найголовніше питання для нас – це організація і люди”.

Навряд чи можна переоцінити потребу у кваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої розбіжності структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації „Дженералсмоторс” виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в той час як науково-досвідний підрозділ „Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар’єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому – практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи корегування ведення операцій.

Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності ускладнюють контроль над неї, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкається життєвих і конкурентних спроможностей компанії, оскільки зумовлюють залучення утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном.

Розмір оплати праці залежить від коштів вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати на певні професії в цьому регіоні, вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше ніж місцеві фірми, в країнах з дешевою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати).

Основний принцип управління в міжнародних компаніях особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з’являється в країні досвідчені працівники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевненні в успіху підприємства.

Кадрова політика в американських фірмах звичайно базується на більш-менш однакових принципах.

Підбір кадрів. Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта, практичний досвід, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керуючи кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими кадрами таких професій, як ремонтний персонал, інструментальники і т.д. Існує недостача кваліфікованого персоналу в нижньому ланцюгу: старших майстрів і майстрів.

Це зумовлено високими вимогами та відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактору.

Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло суттєві зміни в умови праці персоналу:

• заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;
• зменшення обсягу робот в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
• перехід на гнучкі форми оплати праці;
• об’єднання інженерів, вчених і виробників в прохідні (від конструювання – до виготовлення виробів) колективи – проектно-цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред’являються працівникам, що приймаються на роботу.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийому на роботу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати свою кар’єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із одної фірми в другу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює свої критерії підбору і порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов’язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій спеціальності, діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з трудовою згодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв’язку із звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і працівники.

В більшості фірм в сучасник умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірм в цілому. Наприклад компанія „Ford” і „Chrysler” скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних джерел і процедур прийняття рішення.

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка спирається на наступні особливості: найм працівників довічний або на тривалий час; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників в профспілках, які створюються на фірмі.

Можна виділити наступні основні принципи Японського типу управління:

• переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;
• пріоритет колективного начала перед індивідуальним, заохочення кооперації людей в середині фірми, в межах різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від посадових постів;
• піддержання балансу впливу і інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керівників, спеціалістів і інвесторів (акціонерів);
• формування партнерських зв’язків між фірмами – діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом в Японії пропонує гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботу, гнучку систему оплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в визначеній мірі системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських працівників, працюючих у великих фірмах. Але в умовах погіршення фінансового стану Японські фірми все одно проводять звільнення.

З приводу гарантій зайнятості офіційних документів нема. Тим не менше, вважається, що гарантована зайнятість, яка надається японськими фірмами своїм працівникам лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося добитися в області підвищення продуктивності праці і якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.

В японських фірмах додержуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здібним працювати на будь якій ділянці фірми. Тому при підвищені кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для опанування нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми як критерії застосовують поєднання професій, здібність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, ув’язувати рішення різних задач, писати грамотні записки і креслити графіки.

Звичайно кандидати проходять попередню перевірку здібностей працювати в напівавтономних колективах.

В більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник не включена в річний план, то необхідно її обґрунтування, у відповідності з яким пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції що до нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрі допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатуру працівників. Звичайно, він готує короткий список кандидатів, які проходять по кваліфікації до даної посади.

В деяких фірмах обов’язковим вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв’язки, професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати, внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв’ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими.

Результати інтерв’ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Кінцевий вибір робить безпосередній керівник. Девіз „ Nіssan” „Підприємство – це кадри” в стиснутій формі відображує кадрову політику японських компаній.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов’язаних підходи, які витікають із економічних і організаційних теорій.

Перших підхід пов’язаний з формуванням людського капіталу. Він ґрунтується на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії „створити або купити”: одні компанії вважають більш економічним купувати, чим виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії віддають перевагу тому, щоб купити талант на стороні, чим вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше встановлювати працівнику високу зарплату за додаткову кваліфікацію. В даному випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід – це подарунок від організації за зниження текучості кадрів, тому що витрати на досвід – це додаткове навчання.

Другий підхід пов’язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професіонального профілю.

Необхідно при цьому враховувати, що притягнення робочої сили зовнішнього ринку пов’язано з певними обмеженнями. Так, необхідні визначені затрати на підбір кадрів, існують визначені перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон’юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, яка потребується для даної організації. В цих умовах використання зовнішнього ринку збільшує витрати, пов’язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створених нею самою правил. Увага приділяється утриманих кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Текучість кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінської моделі організації. В даному випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією.

Економічні відносини між робітниками і роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри, що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету включити в обов’язки працівника відповідальність за результати виконання в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія організації заклечається в „сумлінній повсякденній праці за певну денну плату”, її „психологічний контакт” з працівником буде характеризуватися наявності великої кількості „синіх комірців”. Якщо її філософія заклечається в забезпеченні значущого і винагороджу вального труду, вона буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом „зверху вниз” централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління „зверху вниз” розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці прагнуть в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Сполученням трьох розглянутих підходів формують дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.

Таблиця 1. Підходи до управління персоналом.

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами – діяльність, яка виконується в організаціях, і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників – від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.

10.01.2011