• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Кризовий стан економіки, падіння обсягів промислового виробництва, зростання взаємних неплатежів, нестача оборотних коштів обумовлюють необхідність розробки на підприємстві стратегій антикризового управління в яких, на наш погляд, повинні знайти відбиття два найважливіших методологічних аспекти:

• відображення суті антикризового управління на підприємстві;
• виділення характерних тенденцій.

Антикризове управління проводиться по наступних напрямках:

• виділення пріоритетних підходів у господарській діяльності тобто своєрідних пунктів зростання, які сприяють підвищенню ділової активності;
• обґрунтоване прогнозування ресурсного забезпечення;
• визначення якісних і кількісних критеріїв оцінки проведеної роботи, а також можливості внесення коректив у дії, впроваджені на підприємстві.

У здійсненні антикризового управління можна виділити наступні вектори:

• Управління на базі всебічного контролю за виконанням прийнятих рішень. Діяльність підприємства, що перебуває в кризовому стані, на цьому напрямку націлена на відпрацьовування (реакції подій, що сталися, тобто забезпечується реактивна адаптація підприємства). Відповідно до традиційного підходу, прийнятому в менеджменті, будемо вважати, що основною метою підприємства є виживання. Найважливіша властивість, якою воно повинне володіти, - адаптація до зовнішніх умов, що змінюються (падіння збуту, поява нових технологій і ін.), а також резистенція до наслідків внутрішніх конфліктів, що повторюються, і порушень виконавчої дисципліни.
• Управління на основі прогнозування змін, що реалізується за допомогою стратегічного планування. У системі антикризового управління стратегічне планування розуміється як процес визначення стратегічних цілей і вироблення шляхів щодо їхнього досягнення при наступних умовах: систематичному відновленні асортиментів продукції, що випускається; періодичної реорганізації підприємства; можливому зниженні обсягу продажів і прибутку. Як результат конкурентної боротьби стратегічне планування дозволяє скласти обґрунтований прогноз виробничої діяльності, забезпечити ефективний зворотній зв'язок зі споживачами, високу готовність персоналу до активної діяльності, а також скорочення витрат виробництва і обігу.
• Управління на основі оперативних рішень, у тому числі в аварійних і інших ситуаціях, що вимагають негайного втручання для досягнення стратегічних цілей. Основними методами такого управління є організаційні зміни, у тому числі удосконалення структури, перепідготовка працівників і їхня ротація, іншими словами, зміна організації відповідно до динаміки зовнішнього середовища як необхідна умова досягнення стратегічних цілей.

У рамках даного напрямку стратегічного менеджменту ефективність досягнення цілей підприємства багато в чому пов'язується з пошуком раціонального співвідношення централізації і децентралізації в організації управління. У корпораціях із централізованою системою управління проблеми вирішуються шляхом вибору операційних правил для всіх членів організації і у переконанні або примушенні співробітників до виконання цих правил.

Досвід українських підприємств показує, що в умовах децентралізованого управління проблема забезпечення ефективного виконання будь-яких правил не може бути вирішена одним лише адміністративним впливом. Свою ефективність довели такі методи, як створення внутріфірмових центрів прибутку, центрів витрат, а також венчурних центрів, розробка трансферних цін для взаєморозрахунків і розподілу ресурсів.

На практиці антикризове управління складається у виробці та застосуванні комплексу заходів, здатних забезпечити якісні зміни у виробництві і збуті. На підприємствах подібна система заходів реалізується за допомогою розробки економічних стратегій, спрямованих, насамперед на впорядкування фінансових потоків, які дістали назву фінансового оздоровлення. При цьому стратегія розглядається як довгостроковий розвиток підприємства і системи його взаємин із внутрішнім та зовнішнім середовищем, що веде підприємство до досягнення намічених цілей.

Дослідженню змісту і ролі економічної стратегії підприємства присвячені багато наукових вітчизняних і закордонних публікацій. Стратегія, наприклад, японської корпорації розуміється як система довгострокового розподілу ресурсів, що дає уявлення про майбутній стан компанії на ринку.

Головними компонентами економічної стратегії фінського менеджменту виступають широта охоплення інтересів різних взаємозалежних груп, раціональне використання ресурсів на основі оригінальних навичок, ув'язування різних інтересів в умовах конкуренції, взаємодія з навколишнім середовищем.

В американському менеджменті стратегія являє собою модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей на основі координації і розподілу ресурсів компанії. При цьому виділяється портфельна стратегія, що зв'язується з управлінням власністю (її придбанням і продажем), і ділова стратегія, ціль якої - досягнення конкурентних переваг.

Таким чином, стратегія підприємства визначається ключовими економічними цілями і у свою чергу визначає ринкову нішу, дозволяє створити інфраструктуру, адаптувати підприємство до зовнішнього середовища і забезпечити внутрішню координацію дій.

Відсутність єдиного погляду на поняття економічної стратегії обумовлено особливостями національних ринкових відносин, а також рівнем їхнього регулювання з боку держави. Аналіз української практики господарювання із цього погляду дозволяє виділити специфічні моменти антикризового управління.

На підставі вивчення практики більше 30 стабільно працюючих підприємств були виділені наступні елементи економічної стратегії промислового підприємства:

1. Стратегія промислового підприємства як процес цілеспрямованого розвитку, що припускає: постановку обґрунтованих цілей і завдань; виділення певних принципів дій (збалансованість, системний підхід, раціональність); пріоритетність дій (виділення значимих проблем і їхнє ранжирування).

2. Напрямки роботи з досягнення цілей підприємства (основної складової економічної стратегії):

• пошук нових ринків;
• розробка нової продукції;
• забезпечення високої якості товарів;
• поліпшення сервісу;
• розробка і впровадження нових технологій;
• придбання і раціональне використання природних ресурсів;
• забезпечення зростання виробництва;
• ефективне просування товару на ринку;
• забезпечення зростання прибутку в плановому періоді.

3. Основні питання розробки економічної стратегії:

а) в області маркетингу:

• сегмент ринку, на якому повинні бути сконцентровані зусилля;
• асортименти і якість продукції;
• розподіл ресурсів на стадії продажів;
• цінова політика;

б) в області виробництва:

• необхідний рівень виробництва;
• покупка комплектуючих або їхнє власне виробництво;
• термін запасів матеріальних ресурсів;
• політика набору або навчання персоналу;

в) в області фінансів:

• обсяг поточних і капітальних витрат;
• строки і напрямки інвестицій;
• джерела фінансування;

г) в області інноваційної діяльності:

• напрямки досліджень;
• строки і характер проведення змін у продукції.

4. Основні етапи розробки стратегії:

а) аналіз результатів діяльності підприємства за певний статистично значущий період, як правило, тривалістю, рівної періоду дії стратегії (це дає можливість визначити пріоритети в розвитку);

б) аналіз портфеля продукції, що включає:

• визначення орієнтації товарної маси на споживача (позиціювання продукції, що випускається);
• визначення конкурентноздатності продукції по якості, витратам, сервісу;
• визначення рівня рентабельності по кожному виду продукції;
• прогнозування обсягів випуску продукції;

в) розробка концепції організаційних змін на підприємстві;

г) визначення і оцінка альтернативних варіантів, а також наслідків прийнятих стратегічних рішень.

5. Умови дієвості стратегії:

• охоплення всіх сфер діяльності підприємства;
• узгодженість із зовнішніми обставинами;
• узгодженість із ресурсними можливостями;
• врахування місії підприємства;
• практичність і реализуємість рішень.

6. Стратегічні принципи:

• не порушувати сформованої на підприємстві рівноваги;
• планувати зміни;
• приділяти головну увагу інноваціям;
• щодня створювати умови для майбутньої діяльності.

Основні труднощі, що виникають перед керівниками підприємства при розробці і реалізації стратегії, зводяться до наступного:

• Зміна стратегії може зруйнувати сформований на підприємстві тип взаємин і викликати протидії, тобто конфлікт корпоративної культури.
• Застосування нових способів досягнення виживання на ринку може викликати збільшення витрат, пов'язаних з освоєнням нової продукції і не врахованих раніше в економічній стратегії.
• Недостатньо глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства може підсилити негативні наслідки хибних стратегічних рішень.

Подолання цих труднощів полегшується, якщо організувати діяльність по стратегічному плануванню відповідно до певних правил з урахуванням наступних умов:

• Необхідно спиратися на висококваліфікований персонал, оскільки вироблення стратегічних рішень вимагає високопрофесійних кадрів.
• План реалізації стратегії в часі повинен забезпечувати високі темпи роботи і ритмічність. Чітко визначивши стратегічні цілі, варто енергійно приступати до реформ. Важливий вибір темпу. Неможна йти занадто швидко або занадто повільно. Взявши темп, необхідно витримувати його до певного рубежу.
• Велике значення має забезпечення високої корпоративної культури змін, яку можна визначити правилом: послідовність плюс довіра дорівнюють економічній впевненості.
• Істотним моментом у керуванні реалізацією стратегії, налагодженні процесу досягнення мети є мотивація персоналу. Досягнення високої активності персоналу і високої якості роботи забезпечує реалізація правила: добре роблять те, що добре винагороджується.
• Невизначеність, у якій проводиться стратегія, породжує безліч нових непередбачених питань, що являється причиною групових конфліктів. Важливо конструктивно вирішувати виникаючі конфлікти. Для цього потрібно дотримуватися наступної ефективної лінії поведінки: коли тиск з боку колег або груп особливих інтересів досягає крайнього ступеня, більше задавати питань. Така поведінка забезпечує результативність процесу здійснення стратегії перебудови підприємства.

Виявленню тенденцій при виробці економічної стратегії промислового підприємства сприяє застосування наступних методів:

• класифікація по характерних ознаках;
• складання двомірних матриць;
• метод логічного квадрата.

В економічній літературі широко застосовується класифікація стратегій з погляду економічного зростання. Групування стратегій за даним критерієм така:

• стратегія концентрованого зростання припускає вдосконалювання або випуск нової продукції, а також пошук можливостей поліпшення стану підприємства на існуючому ринку або переходу на новий ринок;
• стратегія інтегрованого зростання забезпечує економічне зростання за рахунок придбання власності, а також створення нових виробничих структур.
• При здійсненні цих двох стратегій змінюється положення підприємства усередині галузі;
• стратегія диверсифіційованого зростання реалізується в тому випадку, якщо підприємство не може розвиватися далі на даному ринку з даним товаром у рамках даної галузі;
• стратегія скорочення виробництва або стратегія ліквідації реалізується, коли підприємство має потребу в перегрупуванні, структурній перебудові або ліквідації.

Основною ідеєю механізму банкрутства є ліквідація низькорентабельних виробництв. Стратегія ліквідації являє собою процес повного згортання виробництва, коли підприємство не може надалі вести бізнес.

При аналізі діяльності підприємства, оцінці перспектив виникнення кризових становищ важливо розглянути якісне співвідношення даних чотирьох типів стратегій.

Необхідно відзначити, що перші три типи в розглянутій класифікації відображають діяльність, орієнтовану на прогрес. Його формами можуть бути поліпшення стану на ринку, посилення положення в галузі, перехід на ринки інших товарів або їхня комбінація. Для даних типів стратегій характерна одна обов'язкова умова поведінки підприємства і менеджера - активність в області основної діяльності, тобто пошук нових способів зміцнення положення на ринку.

При цьому припускається постійне покращання стану по двом основним напрямках: підвищення темпів накопичення власних засобів для наступного стратегічного маневру або поглибшення зв’язку із сталими категоріями споживачів та покращання свого стану на ринку. Крім того, необхідно забезпечувати постійний контроль за новими розробками для скорішого освоєння досягнень науки і техніки у виробництві товарів та отримання комерційного результату.

Отже, одна з якісних складових розвитку - скорочення виробництва або стратегія ліквідації. Найчастіше ця стратегія поширюється на окремі товари або виробництва й, по суті, нерозривно пов'язана з реструктуризацією підприємства. Це поняття будемо ототожнювати із процесом звільнення підприємства від низькорентабельних виробництв і створення потенціалу для прискореного розвитку перспективних, що забезпечують реалізацію однієї із трьох розглянутих раніше стратегій.

У чистому виді згортання (ліквідація) застосовується вкрай рідко. Процеси згортання і зростання підприємства в ринковій системі господарювання взаємопов’язані і взаємозалежні. Таке управління можна представити як цілеспрямоване комбінування чотирьох стратегій, що виконується менеджером для забезпечення стабільного розвитку.

Відзначимо, що мистецтво менеджменту і складається в виробці такої композиції відповідно до змін зовнішнього середовища, прогнозом їхнього розвитку (маркетингом), а також управлінськими можливостями підприємства.

Помилковість оцінки подібних процесів, недостатня майстерність менеджера призводять до некерованості процесу стабільного розвитку і хаотичному розвитку ліквідаційних процесів, превалюванню стратегії згортання над стратегією розвитку, результатом чого є банкрутство. Інакше кажучи, банкрутство в термінах розглянутих стратегій - це збільшення в діяльності підприємства питомої ваги стратегії ліквідації за рахунок скорочення сфери дії стратегії розвитку.

Представляючи управління підприємством як процес цілеспрямованого переведення соціально-економічної системи в бажаний стан, визначимо цей стан у координатах «розвиток - згортання»:

• Стан 1 — активний розвиток: боротьба за положення в новому секторі ринку, активна поведінка на ринку, успіх у конкурентній боротьбі за свого споживача. Цей стан характеризується високою питомою вагою стратегії розвитку і низькою питомою вагою стратегії згортання.
• Стан 2 — стабільний розвиток: стійке положення на ринку. Стратегія розвитку погоджена зі стратегією згортання, тобто розширення високорентабельних виробництв відбувається паралельно і скоординовано зі згортанням низькорентабельних виробництв.
• Стан 3 — реструктуризація: перегрупування фінансових, матеріальних, технологічних і управлінських ресурсів, їхньої концентрації на перспективних ринках, поглибленій роботі зі споживачем і переході до нового товарного ряду. Іншими словами, у цьому стані створюється потенціал для активного поводження на ринку, обмальованого станом 1. Цілі і напрямки реструктуризації визначаються маркетинговими дослідженнями, з одного боку, і завданнями стратегічного менеджменту - з іншого. У цьому стані превалює стратегія згортання, а стратегія розвитку характеризується низькою питомою вагою.
• Стан 4 — банкрутство: некеровані процеси втрати позицій на ринку, розрив відносин зі споживачем, різке погіршення збуту, недолік коштів на освоєння нових напрямків діяльності (венчурних проектів). Цей стан характеризується різким збільшенням частки стратегії згортання при одночасному скороченні до нуля частки стратегії розвитку, тобто всі процеси, що визначають діяльність підприємства, перестають бути активними, протікають в'яло або зупиняються.

Схема переходу з одного стану в інший в координатах «розвиток - згортання» наведена на мал.3.

Проведений аналіз стану підприємства дозволяє сформулювати основне завдання антикризового управління. Це організація стабільного процесу послідовної зміни станів 1-2-3-1. Складність управління визначається впливом зовнішнього середовища, з урахуванням якого необхідно забезпечити стабільність даного процесу. Особливостями зовнішнього середовища в системі ринкового господарювання є:

• взаємозв'язок його факторів, що впливають на діяльність організації;
• рухливість середовища, що розуміється як швидкість, з якої відбувається її зміна;
• невизначеність, що розглядається як функція кількості інформації про конкретний чинник, який розташовує підприємство, а також ступінь упевненості в ній.

Рис. 1. Зміна станів підприємства.

Стабільність одного із трьох станів підприємства забезпечує менеджер за допомогою грамотно обраних і послідовно реалізованих стратегій менеджменту й, зокрема, маркетингу. Підтримка стійкого балансу процесів управління являється необхідною умовою здійснення стратегії продукту - товару і в остаточному підсумку успішності поводження на ринку. Завдання менеджера ускладнюється тим, що недоліки в ситуаційній оцінці факторів, недосягнення балансу зазначених процесів можуть викликати «швидкоплинний» некерований перехід кожного зі станів 1 - 3 у стан 4 - банкрутство. Особливої уваги і професіоналізму вимагає управління переходом зі стану стабільного розвитку в стан реструктуризації.

Рішення про форми і способи переведення підприємства в стан 3 менеджер приймає в умовах невизначеності, отже, імовірність опинитися в стані банкрутства дуже висока. На мал. 1 ухвалення рішення про перехід у стан 3 позначено точкою зміни існуючої глобальної стратегії. Така назва дозволяє виділити цю стратегію із чотирьох стратегій, розглянутих вище і відрізняючихся більше «технічним» змістом.

У західній літературі це явище і пов'язані з ним умови прийняття рішень позначаються терміном «Strategic Infection Point», впровадженим Гроувом, головним керуючим корпорації «Intel». Зазначена точка одержала також назву точки стратегічного згину, точки зміни існуючої глобальної стратегії і точки трансформації. По суті, дана точка в розвитку підприємства показує момент, коли проста зміна лінії поводження виявляється недостатньою і доводиться змінювати уявлення менеджера про керований бізнес, а також визначати, чим варто займатися далі. Принциповим моментом є те, що, потрапивши в цю точку, підприємство може пройти її, зробившись більш сильним (через реструктуризацію і підготовку - до виходу в новий сектор ринку і до нового бізнесу), або загинути.

Для розвитку підприємства, пов'язаного із цією точкою, важливий аналіз різноманіття факторів кон'юнктури в різних секторах ринку, динаміки наукових відкриттів і технологій, передбачення розвитку суспільства та ін. Але головне - це інтуїція менеджера, його вміння прогнозувати зміни ринкової кон'юнктури при виборі напрямку розвитку підприємства. Управління реструктуризацією, а також розширенням своєї присутності в новому секторі ринку - наслідок вибору нової стратегії розвитку бізнесу. Без цього згортання діяльності неминуче.

Розглянемо технологічний бік процесу вибору менеджером комбінації із чотирьох розглянутих вище стратегій.

Необхідно відзначити, що стратегія згортання, по суті, роз'ясняється в документах, що встановлюють нормативно-правову базу банкрутства, що здійснюється як у примусовому, так і в ініціативному порядку. Перші три стратегії характеризують ініціативний пошук підприємством шляхів поліпшення свого стану.

Якщо ініціативність менеджерів, їхня заповзятливість становить основну рушійну силу, що забезпечує виживання підприємства на ринку, то впорядковує їхню діяльність, робить її результативною певний набір принципів роботи над стратегією. До числа головних принципів відносяться наступні:

• стратегічний менеджмент підприємства орієнтується на виробництво товару залежно від ринкових переваг;
• критерієм дієвості стратегії виступає динаміка виробництва;
• економічне зростання забезпечується за рахунок удосконалювання продукції, що випускається, або створення нової продукції, придбання власності, забезпечення контролю за роботою постачальника і системою розподілу;
• скорочення обсягу виробництва здійснюється в ході структурної перебудови або ліквідації підприємства.

При цьому досвід роботи фірм у країнах з розвиненою ринковою економікою, на думку західних дослідників, вказує на наступні напрямки формування ефективних стратегій:

• Стійкий темп зростання обсягів виробництва забезпечується за рахунок нововведень (інноваційного процесу).
• Висока частка ринку досягається завдяки унікальності характеристик товару, застосуванню діючих каналів просування товару, ефективній рекламі.
• При широкій ринковій орієнтації потрібно забезпечувати зниження витрат і диференціацію в регіонально-територіальному аспекті.
• При орієнтації на окремий (специфічний) сегмент ринку найважливішим стратегічним напрямком виступає ефективне управління маркетингом.
• Конкурентна позиція на ринку багато в чому визначає динаміку невиробничих витрат і цінову ринкову політику.

Суть організації робіт зі стратегічного менеджменту зводиться до досягнення узгодженості як безпосередньо між блоками, що роблять вплив один на одного, так і опосередковано в умовах інформації, що постійно обновляється. Подібну схему назвемо нелінійною організацією стратегічного управління. Головне її призначення - підвищення якості стратегічного управління. Основний інструмент - узгодження внутрішнього середовища підприємства із зовнішніми змінами (закономірними і випадковими).

Практика прогресивних західних фірм показує, що такий підхід значно перевершує лінійну схему організації в умовах невизначеності зовнішнього середовища незалежно від її природи. Іншими словами, подібна організація процесу стратегічного менеджменту ефективно протистоїть формуванню кризових явищ у діяльності фірми.

Все різноманіття і розходження розроблених економічних стратегій піддається логічному впорядкуванню за допомогою широко розповсюдженого методу логічного квадрата. Стосовно до аналізу економічних стратегій промислового підприємства логічний квадрат виглядає так, як показано на мал. 2

Рис. 2. Аналіз економічної стратегії підприємства за методом логічного квадрата.

Головні блоки в цій схемі: «принцип»; «процес»; «результат» - мають певний зміст і взаємозв'язки.

Горизонтальна взаємодія

Принцип - обґрунтування акценту в керуванні підприємством. Найпоширенішим у кризовій ситуації є цільовий підхід, висока ефективність якого підтвердилася в російських умовах. Процес - вираження еволюційного підходу до досягнення мети через розвиток організації.

Іншими словами, процес досягнення мети розподілений у часі і припускає зміну структури підприємства. Результат - опис мети, що переслідується в процесі управління. На практиці опис бажаного результату здійснюється через систему цілей. Таке положення не дозволяє розглядати ланцюжок «принцип - процес - результат» як поетапну процедуру одержання результату. В умовах динамічного ринкового середовища цей ланцюжок по своєму характеру є ітераційною і націленим на пошук балансу результату, способу його досягнення (процесу) і основного правила побудови процесу.

Вертикальна взаємодія

1. Ланцюжок «принцип - обґрунтованість - нормативно-правове забезпечення». При розробці економічної стратегії в якості основного може виступати принцип ключового положення цілей - пріоритетності проблем, які висуваються перед підприємством у просторі і у часі. Реалізація такого принципу можлива за рахунок обґрунтованості розроблювальних стратегічних заходів на базі солідного інформаційного забезпечення. Стратегічні заходи розробляються при сучасній нормативно-правовій підтримці господарської діяльності як процесу розвитку.

2. Ланцюжок «процес - організація - керівництво». Економічна стратегія представляється як процес цілеспрямованого розвитку підприємства. Реалізація процесу припускає раціональну організацію за допомогою сполучення таких операцій, як оптимальний розподіл ресурсів, вибір графіка руху, підготовка виробництва. Чіткість в організації розробки і реалізації економічної стратегії забезпечується за допомогою таких управлінських інструментів, як делегування повноважень і відповідальності, вибір найбільш раціонального стилю управління для досягнення запланованого результату.

Ланцюжок «результат - координація - контроль». Результатами здійснення економічної стратегії в умовах перехідної економіки можуть виступати стабілізація виробництва, вихід підприємства із кризового стану і досягнення стійкого зростання прибутку - рентабельності продукції. Досягнення даного результату забезпечується шляхом координації цілей структурних підрозділів і всіх працівників. Інструментами координації є: обговорення проблем; прийняття обґрунтованих управлінських рішень; бізнес-планування. Координації дій по досягненню результату сприяє контроль за прийнятими управлінськими рішеннями, включаючи самоконтроль працівників.

В умовах нестабільності чільну роль у розробці стратегії підприємства грають зовнішні умови, насамперед збутові. Найважливіша вимога при розробці стратегії - проведення комплексного аналізу кон'юнктури ринку, а також нормативно-правових актів, у тому числі в сфері податкової політики. Цю вимогу можна виконати шляхом узгодження методів стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу за допомогою комплексної розробки стратегії продукту. Схема формування стратегії продукту - товару наведена на мал. 5

Рис.3 Взаємодія стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу:

• Грань А - удосконалювання продукту - товару на основі запитів споживачів: визначення зовнішнього вигляду – стайлінг, конкурентноздатної упаковки, торгівельної марки;
• грань Б - цінова політика, що розробляється на основі вивчення попиту на ринку;
• грань В - вибір місця на ринку в широкому сенсі як фактору управління: від вибору господарської ніші до торгівельної облаштованості;
• грань Г - просування продукту - товару на ринку.

Ключовою стратегічною вимогою виступає також забезпечення з боку виробника підтримки створюваного товару протягом його життєвого циклу, насамперед на стадії експлуатації. Ця вимога виконується при наступних умовах: обліку запитів замовників (споживачів); оптимізації матеріальних потоків, вилученні нераціональних і зустрічних матеріальних потоків; мінімізації рівня розподілу праці і розміру замовлення і в той же час забезпечення безперервності виробництва.

Як показує аналіз, питанням розробки діючої стратегії продукту на промислових підприємствах приділяється недостатня увага. Як і раніше далекі від необхідного рівня якість, зовнішній вигляд і упаковки товарів, що випускаються, явно недостатній рівень організації процесу просування товарів у системі управління. На багатьох промислових підприємствах відсутня стратегія «передових рубежів», заснованих на інноваційних перетвореннях, а також стратегія тотальної якості по етапах і фазам життєвого циклу товару.

Таким чином, аналіз характерних тенденцій у розробці економічних стратегій на промислових підприємствах показує гостру необхідність у їхніх змінах відповідно до ринкових вимог. Першочергові засоби для російських підприємств зводяться до націлювання виробництва на споживача, а не на абстрактне зростання або скорочення обсягів. Це забезпечується шляхом координації цілей і погодженої роботи структурних підрозділів, всіх працівників, що беруть участь у процесі створення і реалізації товару.

Наслідком недостатньої заповзятливості, з одного боку, і недоглядів у розробці економічної стратегії - з іншого, є кризовий стан більшої частини українських підприємств. Іншими словами, найпоширенішою є стратегія скорочення виробництва, що припускає перегрупування сил і структурну перебудову підприємства.

У цих умовах ефективність дії державного регулювання антикризової діяльності підприємств повинна оцінюватися по розміру частки підприємств, що активно реалізують перші із чотирьох розглянутих економічних стратегій. Підприємства, здатні реалізовувати подібні стратегії, володіють двома необхідними якостями: по-перше, менеджмент спирається на команду заповзятливих керівників різного рівня управління й, по-друге, їхні дії професійно грамотні в умовах невизначеності ринку. Це дозволяє впорядковувати діяльність на рівні господарюючого суб'єкта.

Разом з тим, застосування подібного критерію оцінки державного регулювання антикризових процесів у національній економіці дозволяє коректувати цю діяльність також на державному рівні. Залучення всього арсеналу антикризових засобів на обох рівнях управління економікою є необхідною умовою ефективності системи антикризового управління.

10.01.2011