• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Термін "конфлікт" має безліч різних визначень. У управлінській науці конфлікт розглядається як відсутність згоди між двома або більш сторонами. Суб'єктами конфлікту можуть бути окремі люди, малі групи, або цілі колективи.

У науковій літературі виділяються різні підходи до суті і оцінки конфлікту. З погляду авторів, що належать до школи наукового управління, заснованої на теорії бюрократії Вебера, конфлікт - негативне явище в управлінській діяльності. Конфліктів слід уникати, якщо вони з'являються - вирішувати негайно. Даний підхід до конфлікту спирався на уявлення про організацію, як сукупність певних завдань, процедур, правил взаємодії посадових осіб і розробленої раціональної структури. Подібні механізми усувають умови для виникнення конфліктів і ведуть до безконфліктного дозволу проблем.

Автори, що належать до школи "людських відносин", також вважали, що конфлікту можна і необхідно уникати. Вони допускали можливість появи суперечностей між цілями окремих осіб і цілями організації, можливостями однієї особи і різними групами керівників і т.п. Але з погляду концепції "людських відносин" конфлікт є ознакою неефективної діяльності організації і поганого управління.

Сучасний підхід до суті конфлікту розглядає його як неминучий, і навіть в деяких випадках необхідний елемент діяльності організації. Нерідко конфлікт має негативний характер. Іноді він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем. Це робить процес ухвалення рішення групою ефективнішим, а також дає можливість людям виразити свої думки, задовольнити свої особисті потреби в пошані і власті. Це також може привести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи відбувається до їх фактичного виконання.

Отже, конфлікт може бути функціональний і вести до підвищення ефективності в організації. Або він може бути дісфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації. Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Для управління конфліктом необхідно з'ясувати виникнення конфліктної ситуації.

У науковій літературі виділяються різні види конфліктів. Наприклад, Меськон, Альберт, Хедоурі розрізняють чотири основні види конфлікту: внутрішньоособовий, міжособовий, конфлікт між особою і групою і міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий конфлікт - особливий вид конфлікту. Одна з найпоширеніших його форм - ролевий конфлікт. Його суть полягає в тому, що людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу тогпро, яким повинен бути результат його роботи. Також подібний конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особовими потребами або цінностями людини. Крім того, внутрішньоособовий конфлікт, можливо, є відповіддю на перевантаження в роботу або мале навантаження.

Міжособовий конфлікт є найбільш поширеним типом конфлікту. У організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за ресурси, капітал, робочу силу, схвалення проекту і т.п. Кожен з них намагається переконати вищестоящих керівників прийняти його точку зору. Міжособовий конфлікт може також виявлятися як зіткнення осіб.

Люди з різними рисами вдачі, поглядами, цінностями іноді не можуть порозумітися один з одним, оскільки їх погляди і цілі в корені відрізняються один від одного. Конфлікт між особою і групою виникає тоді, коли особа займає позицію відмінну, від позиції групи. В процесі виробництва в групі встановлюються певні норми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримувати, щоб бути прийнятим неформальною групою, і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Але якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути вимушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих.

Міжгруповий конфлікт виникає в результаті того, що будь-яка організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Неформальні групи можуть вважати, що керівна група відноситься до них не справедливо і має намір знижувати ефективність праці.

У роботах російських і зарубіжних учених типи конфліктів визначаються також залежно від причин конфліктів. Основними причинами є: обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність в завданні, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а так само погані комунікації.

Навіть у найкрупніших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівник повинен вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти мети організації. Виділення більшої частки ресурсів одній групі означає, що інші отримають менше від загального числа. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже завжди веде до різних видів конфліктів.

Якщо в організації чоловік або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи, також виникає вірогідність виникнення конфлікту.

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для з групи і особистих потреб. Таким чином, відмінність в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.

Відмінність в манері поведінки і життєвому досвіді також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами вдачі, які роблять їх авторитарними, догматичними, байдужими до самоповаги інших людей, найчастіше вступають в конфлікт. Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представленнями різних підрозділів.

Незадовільні комунікації, погана передача інформації можуть бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.

Як було відмічено раніше, конфлікт може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Позитивні наслідки конфлікту полягають, по-перше, в тому, що проблема вирішується таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті співробітники відчувають свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це зводить до мінімуму трудності в здійсненні ухвалених рішень - ворожість, примусовість поступати проти волі. Інше позитивною наслідок конфлікту полягає в тому, що сторони більше бувають розташовані до співпраці в майбутніх конфліктних ситуаціях. Конфлікт так само може зменшити конформність, інертність мислення, коли підлеглі не висловлюють ідей, які протирічать ідеям їх керівників.

Негативні наслідки конфлікту:

• незадоволеність, поганий стан духу, текучість кадрів і зниження продуктивності;
• менший ступінь співпраці в майбутньому;
• сильна відданість індивіда до групи і збільшення непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;
• зіставлення своїх цілей цілям іншої групи як позитивних, так і негативних;
• зменшення взаємодії між конфліктуючими сторонами;
• збільшення ворожості між ними у міру зменшення спілкування;
• надання більшого значення перемозі в конфлікті чим вирішенню реальної проблеми.

Наслідки конфлікту визначаються тим, наскільки ефективним буде управління конфліктом. У науковій літературі описуються різні способи управління конфліктними ситуаціями. Альберт, Меськон, Хедоурі розділяють їх на дві категорії: структурні і міжособові. Існує чотири структурні методи вирішення конфлікту - роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальнийорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

На думку вищеназваних американських учених, роз'яснення вимог до роботи є якнайкращим методом управління, що запобігає негативним наслідкам конфлікту.

Керівник повинен пояснити кожному співробітникові і підрозділу, які результати роботи очікуються від них. Якими вони володіють повноваженнями і відповідальністю, які існують процедури і правила роботи.

Ще один метод управління конфліктною ситуацією - застосування координаційного механізму. Приклад такого механізму: ланцюг команд, встановлення ієрархії повноважень, що упорядковує взаємодію людей, ухвалення рішень і інформаційні потоки усередині організації.

Якщо підлеглі мають розбіжності, конфлікту можна уникнути, запропонувавши прийняти рішення їх загальному вищестоящому начальникові.

Наступний метод управління конфліктом є встановлення загальних організаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль співробітників, груп або відділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі, - об'єднати зусилля всіх учасників діяльності і підпорядкувати їх єдиному завданню. Таким чином досягається злагодженість дій всього персоналу.

Методом управління конфліктної ситуації є так само створення системи винагороди. Люди, які вносять особливий внесок до досягнення загальних цілей, допомагають іншим групам організації, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі.

Серед міжособових стилів вирішення конфліктів виділяються: ухилення, згладжування, примушення, компроміс і вирішення проблеми.

Стиль ухилення має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту, не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговоренийіє питань, чреватих розбіжностями.

Стиль згладжування характеризується тим, що керівник прагне не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до солідарності.

В рамках стилю примушення переважають спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно і зловживає своєю владою. Недолік цього стилю в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих і приводить до ігнорування важливих чинників.

Стиль компромісу характеризується ухваленням точки зору іншої сторони, але лише до деякого ступеня. Здібність до компромісу найцінніше в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість швидкого вирішення конфлікту. Але використання компромісу на ранніх стадія конфлікту може перешкодити уважному розгляду проблеми і зменшити число альтернатив.

Стиль вирішення проблеми полягає у визнанні відмінності в думках і готовності ознайомитися з різнобічними точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти найбільш прийнятний спосіб його дозволу. На думку американських учених, цей стиль є найбільш ефективним і приводить до оптимального рішення питань.

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або більш сторонами. Кожна із сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору і заважає інший зробити те ж саме. Не можна забувати, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти можуть бути бажані. У багатьох випадках ситуація конфлікту допомагає сформулювати більше число альтернатив або проблем, що робить процес ухвалення рішень ефективнішим.

Виходячи з цього, конфлікт може бути функціональним, ведучим до підвищення ефективності діяльності організації, або дісфункціональним, впливає негативно на показники роботи. Існує чотири типи конфлікту: внутрішньоособовий, міжособовий, конфлікт між особою і групою і міжгруповий.

Внутрішньоособовий тип конфлікту приймає різні форми. Одна з найбільш поширених з них – ролевий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу кінцевого результату його роботи, або виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.

Внутрішньоособовий конфлікт може також бути відповіддю на надмірне перевантаження або недовантаження, а також викликатися чисто особистими, психологічними проблемами. Міжособовий конфлікт є одним з самих поширених. У організаціях він виявляється по-різному.

Іноді це боротьба керівників за обмежені ресурси, схвалення проекту або вплив на підлеглих; іноді пов'язаний з психологічною несумісністю людей. Міжособовий конфлікт виявляється і як зіткнення осіб, погляди і цілі яких в корені розрізняються.

Конфлікт між особою і групою виникає тоді, коли ця особа займає позицію, відмінну від позиції групи. Виробнича неформальна група встановлює норми поведінки. Щоб бути прийнятим цією групою, кожен повинен їх дотримувати. Проте якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт. Конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника. Керівник часто вимушений приймати заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару – змінити відношення до керівника, понизити продуктивність.

Міжгруповий конфлікт виникає у зв'язку з тим, що будь-яка організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, думка яких про ухвалені рішення і дії іноді прямо протилежний.

Прикладами таких конфліктів можуть служити конфлікти між неформальними організаціями і керівниками, між профспілками і організацією. Часто в основі міжгрупового конфлікту лежать розбіжності між лінійним і штабним персоналом, а також між функціональними групами усередині організації.

Необхідно мати на увазі, що один тип конфлікту у випадку, якщо не відбувається його своєчасного дозволу, може переходити в іншій, важчий. Що почався як міжособовий, він перетворюється на конфлікт особи і групи, якщо однією з протиборчих сторін вдається створити навколо себе неформальну групу підтримки, а потім – і в міжгруповій, коли ці групи утворюються обома сторонами.

Такий конфлікт вирішувати найскладніше, оскільки окрім особистих інтересів і психологічних особливостей людей тут активну роль починають грати групові інтереси, солідарність, психологічна підтримка і взаємозалежність. Іноді міжгруповий конфлікт, особливо в тих випадках, коли він довго не вирішується, може придбати форму так званого загального конфлікту, який дуже важко зупинити.

Він здатний взагалі зруйнувати всю організацію. Основними причинами виникнення конфліктів є: обмеження ресурсів, які можна ділити; взаємозв'язана завдань; відмінність в цілях; відмінності в манері поведінки; у рівні освіти, а також погані комунікації (погана передача інформації). У будь-якій організації, як правило, існують джерела конфлікту, що може привести до виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Проте навіть при великій нагоді виникнення конфлікту сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі посилювати ситуацію. У таких випадках конфлікт затухає. Наступна стадія конфлікту як процесу управління ним.

10.01.2011