• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Зробимо огляд причин пасивності і малої продуктивності підлеглих, а також огляд декількох, відносно ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку робітників.

Причини пасивності робітника. Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносили до своїх обов'язків. Проте в силу ряду факторів, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у робітника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це, як правило, буває викликано такими причинами:

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• упущення необхідної інформації;
• надмірна сухість і недолік уваги керівника до питань підпорядкованого;
• відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання робітником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем робітника;
• некоректність оцінки робітника керівником.

Ці фактори викликають у рядового робітника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як процес, що складається із шести стадій.

1. Розгубленість.

Тут помічаються симптоми стресового стана, що починає відчувати новий робітник. Вони є слідством розгубленості. Робітник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, із начальником, із роботою.

Нервові зусилля робітника поки не виявляють на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

2. Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення робітника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження робітника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму фоні бездіяльність керівництва.

3. Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

4. Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії робітник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття робітника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до доброго стосунку з боку інших співробітників.

5. Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення робітником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають визиваюче зневажати роботою, а то і виміщають дурний настрій на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

6. Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий робітник може зіграти в групі роль каталізатора, призвести до вибуху назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

Мотивуючі фактори, принципи впливу на мотивацію людей. Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює робітника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним робітником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що отут існує і моральний фактор. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглого робота?

Відповідаючи на це питання, не варто прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче факторами в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність, тобто призводити до визначеного результату;
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаної;
• давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах);
• групова автономія;
• забезпечувати зворотний зв'язок із робітником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
• приносити справедливе з погляду робітника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом піднімання потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема.

Послідовно розглянемо кожний із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони значать і як впливають на “психологічний стан, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота потребує різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різноманітних навиків і талантів персоналу.

Якщо робітник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, те вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, яка не використовує цінних навиків робітника не викликає і потреби в майбутньому навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманіття. Він індивідуальний для кожного робітника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хиткий і переривистий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, затягуючи гайки гальмових устроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не буде почуття “власності” на роботу.

При відсутності(за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів.

Зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання робітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб робітник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому робітник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, чим якби йому хтось інший зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв’язку. Проте, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли робітники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має такі параметри, то вона не буде внутрішньо мотивувати. Добра якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним факторам внутрішньо мотивує робітників, забезпечує високу якість виконаного завдання, дає задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в випускаємо продукцію або послуги, що надаються, дають робітникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи. Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі засоби поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) втягнених у проект службовців.

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б призвести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередній главі.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати засіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Проте не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє робітникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Робітникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи. Як уже відзначалося, робітники відчувають більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку робітників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “змісту” роботи краще дану операцію автоматизувати. Проте навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі вкладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Робітник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи. Якщо робітник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Робітник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу . Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати якесь ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії. Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, виявляє позитивний вплив на мотивацію робітників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у якесь момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше можливість того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і відчувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що явно не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто робітники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може призвести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і якесь устаткуванням користуватися робітникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного робітника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору робітники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим фактором у усіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на її не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає робітникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, отже одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також виявляє істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи робітникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.

Посилення зворотного зв’язку. Зворотний зв'язок буває внутрішній - тобто йдучи від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали.

Внутрішній зворотній зв'язок є більш надійний, тому що діє безпосередньо на робітника під час виконання завдання. Вірний засіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.

Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв’язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрах. Проте, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник недієздатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і робітник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивий, точний, докладний, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує робітника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте. Він(вона) може бути ще вище, якщо робітник з'ясує ці питання самий.

Економічна мотивація. Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Проте, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

• Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
• Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
• Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
• Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
• Додаткові зусилля робітників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. У приведеній нижче таблиці показані можливі засоби економічного стимулювання різноманітних груп персоналу:

Приведений список не є вичерпним(такий список по відзначеним вище причинах скласти практично неможливо). Проте, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього очевидно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

Список літератури

1. В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич “Управління персоналом і ефективність підприємств”.

2. Д. Мерсер “ИБМ: Управління в самій процвітаючій корпорації світу” “Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу”, ум. посібник “The Open University”.

3. И. В. Липсиц “Кросворди для керівників”.

4. Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник .- М.: Издательство БЕК, 1997г.

5. Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997г.

6. М. Мейер “Чому ваші підпорядковані ставлять до роботи з прохолодою? ” (ЕКО №4-7'79).

7. Н. І. Кабушкін. Менеджмент туризму. Мінськ, 1999.

8. Перев. під ред. Лілеєвої З.А. “Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією”.

9. Старобинский Н.Е. Как управлять персоналом. М., 1997г.

10. Управление организацией: Учебник/ под.ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1998г.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 1996г.

25.12.2010