• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Стратегія управління. Розрізняють такі типи стратегії управління:

1. Стратегія наступу – характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає тісний зв'язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології, наявність наукових доробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, можливість останньої швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей.

Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в закінченому вигляді. Тому при реалізації наступальної стратегії ключову роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функцією якого є дослідження і розробки.

Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукції через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, “Познякижилбуд”, АКБ ім. Антонова та ін.).

2. Стратегія захисту – спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже існуючих ринках. Даної стратегії дотримуються більшість середньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від “піонерів” і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що дозволяє новацію використати у інших сферах, за іншим призначенням чи перенести на інші ринки.

Головна функція такої стратегії – оптимізувати співвідношення “витрати-випуск” у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дозволяє використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувати досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму Сперрі Ренд.

У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна багато уваги приділяти навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме у цій сфері.

3. Імітаційна стратегія – використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживчі властивості нововведень, але і досягаються при її виробництві певні переваги.

Такими перевагами можуть бути: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але і західні ринки.

Продаж українських “піратських” СD-дисків сягав 60-70 тис. шт. на рік. Лише одній Америці спричинялися від цього збитки у розмірі 200 млн. дол. щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів для захисту своїх ринків від підробок – під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон “Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків”, які окреслили правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера, і забезпечує при цьому вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора.

Для українських підприємств вона є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва і, при певних захисних діях з боку уряду для підтримки вітчизняного товаровиробника, може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських маслоекстрактних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно). Але така стратегія може виявитися і невдалою, якщо недостатньо вивчити кон'юнктуру відповідного ринку (наприклад, спільний проект “АвтоЗАЗ- Daеwoо”).

4. Залежна стратегія – характер технологічних змін у даному випадку залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" по відношенню до “залежної” фірми. Останні не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай у цьому випадку мова йде про субпідрядні роботи.

Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції (“Мікросистема”, “Квазар-Мікро” та ін.). Отже, завдяки "залежній" інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

5. Традиційна стратегія – цей тип стратегії означає відсутність значних технологічних змін, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництва стали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії.

Разом з тим, ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. При всій традиційності задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

6. Стратегії “за нагодою” або стратегії “ніші” – є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою у нових обставинах, знаходженні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та фактори зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного та технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище.

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати і те, що вона повинна відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику і передбачати готовність ринку до сприйняття новинки. Водночас важливо пам’ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Останнє великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища.

Нейтралізація негативної поведінки. Для ефективного вирішення негативної поведінки або конфлікту необхідно встановити причини, що призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією.

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи: структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

• роз’яснення підлеглим вимог до роботи;
• координація та інтеграція спільної роботи;
• встановлення загальноорганізаційих комплексних цілей діяльності;
• чітке структурування системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи — це бесіда, в ході якої увага акцентується на результатах, що очікуються від кожного співробітника або групи, з'ясовується, хто надає і хто отримує інформацію, характеризується система повноважень та відповідальності, а також визначаються правила і процедура виконання робіт. Тобто кожному має бути ясно, що від нього очікують у конкретній ситуації. Якщо підлеглий все це зрозумів і працює, у нього буде менше причин конфліктувати.

Координація та інтеграція спільної роботи передбачає чітке визначення повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї рішення він мусить виконувати. З метою інтеграції діяльності створюються міжфункціональні та цільові групи, проводяться спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

Загальноорганізаційні комплексні цілі сприяють об'єднанню спільних зусиль працівників, груп або відділів, усуваючи частину причин, що можуть зумовлюють конфлікти.

Структурування системи винагород конструктивно впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Люди, що роблять значний внесок у вирішення проблем організації, допомагають іншим, підходять комплексно до вирішення тих чи інших задач, мають отримувати додаткову винагороду (подяку, премію, підвищення у посаді тощо). Це поліпшує мікроклімат організації. Водночас система винагород не повинна поширюватися на людей з неконструктивною поведінкою.

До міжособових способів (моделей) вирішення негативної поведінки або конфліктів відносять:

• уникання конфлікту;
• залагодження конфлікту;
• примушування (суперництво);
• компроміс;
• співробітництво.

Американські вчені К. Томас і Р. Кілман у 1972 р. розробили схему так званого менеджменту конфлікту, який дозволяє вибрати найбільш ефективний спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації. Їхні дослідження показали, що поведінку учасників конфлікту можна описати за допомогою двох основних параметрів:

• наполегливості, з якою люди намагаються реалізувати свої наміри;
• готовності до співробітництва.

Уникання конфлікту передбачає намагання людини не потрапити у ситуації, що провокують виникнення суперечностей, ухилитися від участі у обговоренні питань, що містять розбіжності у поглядах. Це дозволяє їй не зазнавати стресів, вирішуючи ті чи інші проблеми. Така людина зазвичай займає пасивну позицію у групі і не зацікавлена у змінах.

Залагодження конфлікту (пристосування до конфлікту) характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, бо "ми всі – одна команда, і не слід розхитувати човен". Менеджер, використовуючи такий спосіб, прагне загасити конфлікт, апелюючи до потреб солідарності. Учасники конфлікту поступаються де в чому один одному. Такий спосіб може не допустити гострого протистояння, але причини конфлікту не ліквідовує.

Примусовий спосіб вирішення конфлікту (суперництво) передбачає нав'язування однією із конфліктуючих сторін чи третьою стороною (як правило, керівником) свої точки зору. Особа, яка застосовує такий спосіб, не бере до уваги думок інших, веде себе агресивно, використовує формальну владу. Такий спосіб управління конфліктом може бути ефективним, якщо одна із сторін (керівник) має реальну владу над іншою (підлеглими).

Компроміс – це вирішення проблеми, що умовно задовольняє обидві конфліктуючі сторони. Опоненти йдуть на взаємні уступки або ж відкладають вирішення питання на майбутнє. Компроміс зводить до мінімуму недоброзичливість, дає змогу вирішити конфлікт таким чином, щоб задовольнити обидві сторони. Але питання вирішується не завжди оптимально.

Співробітництво – найбажаніший спосіб розв'язання конфліктної ситуації. Учасники конфлікту поважають свою позицію, так само як і позицію інших. Сторони готові до співробітництва з метою знайти рішення, що максимально задовольняє інтереси кожного. Цей спосіб найчастіше застосовується тоді, коли є досить часу для обґрунтування рішення і між сторонами налагоджені довірливі стосунки. При цьому сторони визнають існування різних поглядів на проблему, проявляють готовність ознайомитися з ними, щоб з'ясувати причини розходжень та визначити найкращий варіант вирішення проблеми.

Хоча найкращою визнається остання модель управління конфліктами, та кожна з них може застосовуватися більш-менш ефективно у відповідній ситуації і для досягнення певного результату:

Уникання і пристосування – тимчасові методи, корисні тільки тоді, коли треба виграти час, для усунення причин конфлікту вони непридатні. Решта ж методів допомагають вирішити проблему на користь обох сторін (компроміс, співробітництво) чи лише однієї (примушування). Якщо розглядати вказані моделі за мірою їх ефективності (табл.), то вони розташовуються у такому порядку: співробітництво, примушування, компроміс, пристосування, уникання. Разом з тим, якщо оцінювати ці моделі з точки зору їх впливу на тривалість конфлікту і можливість його розростання, то уникання та примушування заганяють конфлікт вглиб, надаючи йому латентної форми і при найменших розходженнях позицій сторін він спалахує знову.

Таблиця 1. Ефективність моделей управління конфліктами

Велику роль у регулюванні конфліктності у колективі відіграє особа керівника, стиль його поведінки. Це впливає на методи, яким він надає перевагу при управління конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник швидше використовуватиме методи примушування, ліберальний – невтручання та залагоджування, демократичний – компроміс та метод вирішення проблем. Але у кожному разі керівник мусить виявити причини, що зумовили конфліктну ситуацію, мотиви кожної із сторін і виробити для себе таку стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту і не спричинила тривалого протистояння у групі.

Висновки. З вищенаведеного можна зробити наступні висновки:

Спілкування є невід'ємним атрибутом процесу управління. Спілкування зв'язує окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку.

Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Психологічні методи управління. Вони використовуються з метою гармонізації стосунків працівників фірми і встановлення сприятливого психологічного клімату. Об'єктом психологічних методів управління на рівні підприємства є індивід, а метою – управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки.

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми, спричиняти їх зміну чи припинення.

Влада дає право керівникові приймати рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і карати. Але влада керівника не має і не може бути абсолютною, у владних стосунках мусить існувати певна межа, яку не варто переступати. Влада керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а звідси і непокори.

Слід пам'ятати, що результати роботи керівника великою мірою залежать від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Ця залежність обумовлює необхідність дотримання балансу влади. Чим вищий професійний та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Для ефективного вирішення негативної поведінки або конфлікту необхідно встановити причини, що призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією.

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи: структурні та міжособові.

Отже, як бачимо, психологія управління вимагає різноманітних знань і підходів, які потрібно використовувати не автоматично, а з врахуванням конкретних ситуацій, які склалися.

Використана література

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 1995. – 296с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368с.

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: “Питер”, 2000. – 416с.

5. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика – СПб.: Изд. Дом «Бизнесс-пресса», 1999. – 416с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 1995.– 480с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб: «Специальная литература», 1995. – 328с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

25.12.2010