• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

Організаційна сутність прийнятих рішень. Ухвалення обґрунтованого рішення базується на знанні об'єктивних закономірностей функціонування і розвитку керованих систем з урахуванням обставин, за яких приймається це рішення.

Керівник повинен завжди орієнтуватися на те, що організація ухвалення управлінського рішення не означає твердої регламентації дій і встановлення єдиних процедур, придатних на всі випадки життя. Ухвалення рішення — складний і творчий процес, результатом якого можуть бути різні наслідки.

Керівник завжди знаходиться під тиском важкого морального тягаря і тому при пошуку рішення йому необхідно переглядати всі можливі і навіть неможливі варіанти, сумніваючись у кожнім дріб'язку. У будь-якому випадку рішення зводиться до вибору одного варіанта з декількох, причому зовсім не обов'язково самого вигідного з економічних розумінь. Не існує управлінських рішень, що мали б тільки господарські наслідки. Рішення завжди соціальні хоча б тому, що викликають у підлеглих або позитивні, або негативні емоції.

Таким чином, завдання ЛПР завжди полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях вирішення і максимально знизити ймовірність помилки.

Оскільки характер роботи керівника, менеджера залежить від рівня керування, на якому він знаходиться, існують розходження й у характері рішень, прийнятих на різних ступенях ієрархічної градації. Проте існує безліч визначених рис, підходів і методів, що є загальними, характерними для будь-якого менеджера. ЛПР завжди дуже важливо знати і бути впевненим у тім, що процедура ухвалення рішення, справді правильна і бажана.

Очевидно, якщо прийняте рішення стає неефективним, то керівництво може швидко втратити повагу своїх працівників і тих осіб поза організацією, на яких прийняте рішення позначається сьогодні чи може позначитися в майбутньому.

Вибір, що повинен зробити керівник, щоб сумлінно виконувати обов'язки, обумовлені його посадою, часто називають організаційним рішенням.

Ціль організаційного рішення — забезпечення досягнення поставлених перед підприємством завдань і планованих результатів. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети, що є в принципі ні чим іншим, як розглянутого раніше функцією керівництва.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані.

Запрограмоване рішення є результат дій, реалізації визначеної послідовності кроків, подібних до тих, що починаються при вирішуванні математичного рівняння. Інакше кажучи, запрограмовані рішення (процес вибору і результат вибору) найчастіше можна стандартизувати і формалізувати для того, щоб механічно застосувати в повторюваних ситуаціях.

Визначивши, яким повинно бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилок і значного мірою заощаджує час, оскільки підлеглим не приходиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Тому ЛПР часто програмує рішення під ситуації, що мають тенденцію регулярно повторюватися.

Незапрограмовані рішення приходиться звичайно приймати в нових, часто несподіваних умовах і обставинах, там, де події неструктуровані і, як правило, сполучені з невідомими факторами.

Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає в умовах невизначеності, ризику, при нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища організації, при аварійних ситуаціях і стихійних лихах.

У реальній роботі будь-якої компанії практично не зустрічаються в «чистому вигляді» запрограмовані і незапрограмовані рішення. Найчастіше вони знаходяться в проміжку між крайніми варіантами. І навіть у ситуації самого неординарного порядку загальна методологія вибору й ухвалення запрограмованого рішення майже завжди буває корисною.

У різних конкретних випадках підходи, а, виходить, і рішення, можуть бути різні. Навіть при однакових ситуаціях різні ЛПР приймуть неоднозначні рішення, що визначається, у першу чергу, психологічними особливостями людини і стилем керівництва, якого дотримується той чи інший менеджер. Особливо це відчутно при колективному ухваленні рішення, коли виникають різні думки по обговорюваному питанню. Якщо різниця в думках і позиціях учасників групового ЛПР значно велика, то оптимальним виходом у такій ситуації є компроміс із взаємними поступками і рішенням, що влаштовує всіх учасників.

Ефективно працюючий керівник завжди розуміє, що будь-яка прийнята альтернатива при ухваленні рішення завжди має певні недоліки, але він змушений його приймати, оскільки це рішення, на його думку, є найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Як правило, неприйняття рішення в менеджменті вважається найгіршим виходом з положення. Краще прийняти погане рішення, ніж ніякого, хоча, трапляються обставини, при яких відмовлення від вибору буває гарним рішенням. Це може бути при наявності резерву часу для ухвалення остаточного рішення і є можливість одержати додаткову інформацію, що підвищує визначеність сформованих обставин.

Будь-яке рішення, (яким би гарним воно не було) спричиняє певні наслідки для ближнього і далекого оточення, для найближчого і віддаленого майбутнього і, далеко не завжди, ці наслідки можуть бути позитивними. Тому даний аспект накладає певний відбиток на якість прийнятих рішень і його психологічні аспекти, тому що рішення приймають люди і вони (рішення) спрямовані на людей.

Поняття «рішення» у теорії і практиці трактується по-різному. Найчастіше воно розуміється як процес і як акт вибору, і як результат вибору. Мабуть, доцільно слово «рішення» розуміти однозначно, як факт, що здійснився, тобто результат дій ЛПР, що є законом для підприємства чи того підрозділу, для якого воно прийнято. В всіх інших випадках ми можемо говорити про вибір рішення, ухвалення рішення, проектування і планування, що також є одним з видів рішень.

Рішення, як таке, має сенс тоді, коли існують альтернативи вибору і визначенню мети цього вибору, тому що безцільний вибір чи відсутність альтернатив не може привести до рішення, як його розуміють у теорії менеджменту.

Рішення не мають чіткої і строгої класифікації. Різні автори класифікують їх по різник ознаках і в залежності від галузі і часу їхнього застосування. Очевидно, що невірно розглядати критерії рішення чи класи рішень як альтернативи чи як суперників. Неправильно також думати, начебто всяке рішення можна втиснути в одну оцінку класифікації. Сама наявність класифікації вже допомагає досліднику чи менеджеру розуміти різноманіття нюансів, ціни, чи важливості вимірності цієї економічної категорії.

Соціотехнічні об'єкти керування, якими є організації, вимагають комплексного системного підходу при розв'язанні виникаючих проблем. Методологічний підхід до прийняття управлінських рішень дозволяє визначити, що являє собою об'єкт, що піддягає впливу, і в чому полягає діяльність самого ЛПР, а творче перетворення діалектичних принципів розробки управлінських рішень у конкретних умовах забезпечує їхню повноту, своєчасність і оптимальність.

Наукова обґрунтованість рішень і їхня оптимальність залежить, з одного боку, від застосовуваних методів, використовуваних у процесі розробки рішень, з іншого боку — від рівня знань і ступеня володіння законами розвитку суспільства і керування. Тому для їхнього обліку і практичного застосування необхідно знати сутність і механізм їхнього прояву, а також ті умови, при яких вони починають діяти.

Концепція людських відносин, у яких підкреслюється величезна роль у процесі виробництва соціально-психологічних факторів, стверджує, що на поведінку працівників впливають не тільки економічні стимули, але і соціально-психологічні потреби людей, що беруть участь у всіх складових даного процесу. Відносини між учасниками процесу розробки управлінських рішень базуються на людському поводженні, його психологічної сутності, індивідуальності, його базових і програмуючих властивостях.

Успіху неможливо домогтися рутинною, нехай Навіть кропіткою і сумлінною роботою керівника. Для успіху необхідна творчість, талант. Тільки в єднанні спеціальних знань, досвіду і творчості менеджера, його здатності вчити і знати, де зосередити свої головні сили — запорука успіху. Творчість є часовий процес, послідовність дій чи подій, що приводять до нової системи, що задовольняє поставлену мету в даний момент часу.

Управлінське рішення буде ефективним, якщо воно реалізоване відповідно до пропонованих до нього вимог із законів керування. Результат, що. оцінює роботу системи управлінських рішень, кількісно одержати важко, тому що вона не робить продукції і не робить послуг. Отже, виникає необхідність оцінювати цей результат за допомогою відносної ефективності.

У керуванні при виробленні рішення можуть ставитися два завдання: вибір одного з альтернативних засобів для заданих цілей чи вибір однієї з альтернативних цілей. Ці два завдання найчастіше мають спільне застосування при вирішуванні складних проблем на різних етапах їхнього розв'язання.

Будь-яке вироблення рішення базується, як уже говорилося, на альтернативах вибору, ефективність яких необхідно враховувати вирішувану (ЛПР). Визначити, яке з можливих рішень буде найбільш правильним, ефективним у тім чи іншому випадку, часом, буває нелегко. Недосконалість наявного інструментарію змушує ЛПР шукати цілий ряд чи критеріїв категорій, що не завжди дають однозначні відповіді в тім чи іншому випадку, що змушує його звертатися до експертизи чи інших інтуїтивних методів.

Процес реалізації рішень і його регулювання

Прийняття рішень і їхня реалізація — це безупинний і комплексний процес керування. Одночасно реалізуються різні по значимості, рівню і складності рішення. Одні з них досить складні, трудомісткі і вимагають значного часу для своєї реалізації, інші — більш швидкоплинні і для їхнього виконання використовується менше сил і засобів. Але, так чи інакше, кожне рішення вимагає уваги і виконання. Дріб'язкових справ на виробництві просто не буває.

Процес реалізації прийнятого рішення буде більш ефективний, якщо завдання будуть доведені вчасно до кожного виконавця, що будуть проінформовані про цілі і завдання колективу, структурного підрозділу і фірми в цілому. Виконавці повинні бути забезпечені всім необхідним: кресленнями, інструкціями, матеріалами й інструментами, документацією про вибір раціональних методів і способів проведення робіт.

Адміністрація (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрів, роз'яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання праці.

У період підготовки до виробництва уточнюються і конкретизуються виробничі відносини між виконавцями і структурними підрозділами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалі і горизонталі, виробляється обмін інформацією па всіх рівнях з метою найбільш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхідно пам'ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто містити порівняно небагато пунктів, кількість нових операцій не повинна перевищувати 2-3, і фахівець повинен мати професійно достатню підготовку і мати відповідну кваліфікацію.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирішені питання контролю. План контролю повинен відповідати на наступні питання:

• "Хто контролює?",
• "Що контролювати?",
• "Як контролювати?",
• "Які засоби контролю?",
• "Коли контролювати?",
• "Які потрібні інструкції для контролю?",
• "Яка звітна документація по контролю?".

Якщо в ході контролю виявилися відхилення від плану, то варто вжити коригувальних заходів по їхній ліквідації. Причинами відхилень від плану можуть бути:

• зміни умов зовнішнього середовища,
• недоліки планування (варто виявити характер планової помилки і прийняти рішення),
• недоліки організації виробництва: відсутність необхідних матеріалів, інформації,
• недоліки керівництва — керування,
• конфлікти в колективі,
• недоліки мотивації праці працівників.

У залежності від причин помічених відхилень приймаються заходи управлінського впливу для їхнього усунення чи коректування наявного плану в зв'язку зі зміною умов його реалізації.

На рівні підприємства оперативне керування здійснюється для вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої програми і номенклатурно-календарного плану в залежності від виробничої ситуації, що фактично складається.

Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабі часу, що не допускає перерв у процесі виготовлення деталей і збирання виробів.

Часовий обрій оперативного керування для цеху може бути в межах місяця, а ділянки (бригади) і робочих місць — в інтервалі тижня, зміни. Для міжцехового рівня цей інтервал розширюється від місяця до кварталу.

В даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.

Таким чином, оперативне керування виробництвом здійснюється на основі безупинного (повсякденного) контролю і регулювання ходу виробництва, роблячи цілеспрямований вплив на робітників для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:

• чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);
• строгою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в подетальному і вузловому розрізі, а дня робочих місць — у подетально-поопераційному вигляді;
• чіткою організацією збирання, обробки й аналізу інформації про хід виробництва;
• комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;
• повсякденним аналізом і керівництвом ситуацією в кожній ланці підприємства;
• своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження порушень у ході виробництва чи швидкого його відновлення у випадку відхилень.

Оперативне керування виробництвом здійснюється на основі оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва — складна, трудомістка робота, що вимагає глибокого попереднього аналізу реальних умов виробництва в кожнім цеху, виконання характерних рис і раціональних елементів у сформованій системі планування.

На відміну від цехів великосерійного виробництва зі стійкою номенклатурою, тут виробництво деталей у кожнім із запланованих місяців може носити не завжди стабільний характер. Це означає, що запуск і випуск кожної партії деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробів, або умовам підтримки на нормативному рівні оборотних і страхових запасів у цехових коморах і центральному складі готових деталей підприємства.

Звідси випливає необхідність виявлення особливостей і встановлення основних факторів, що визначають процес розробки найбільш раціонального варіанта ОКП запуску-випуску деталей.

ОКП розробляється в розрізі кожної партії деталей із вказівкою термінів виконання тих операцій, що повинні контролюватися і які варто строго витримувати.

Усі ці процедури повторюються з прийнятою періодичністю. Тривалість періоду залежить від стану робіт, числа організацій-виконавців і відповідно кількості робітників, машин і інших ресурсів, зайнятих на об'єкті, можливостей засобів зв'язку, використовуваних для передачі інформації, організаційної структури служби СПУ й інших обставин. В умовах тижнево-добового планування періодичність циклу складає, звичайно, тиждень чи декаду і погоджується з існуючою в організації системою оперативного керування.

Вся оперативна інформація про хід робіт і його ймовірних змін на майбутній період підготовляється виробничим менеджером за єдиною формою і передається строго до визначеного терміну в диспетчерську.

Мінімальний обсяг оперативної інформації повинен включати наступні дані:

• тривалість виконання робіт, що залишилися;
• можливі зміни параметрів наступних робіт, що виявилися на момент підготовки інформації;
• нові роботи і події, що повинні бути включені в мережу;
• роботи і події, що підлягають виключенню з мережі через ті чи інші причини;
• фактичні витрати ресурсів і часу на роботи, виконані між суміжними інтервалами оперативної інформації;
• основні причини відхилення від планових термінів.

При невеликих відхиленнях від запланованих показників виробнича система може сама відновлюватися. При великих відхиленнях, що перевищують припустимі, і, як правило, зв'язаних із сильними незадоволеннями, — приймаються міри протидіючого характеру. Наростання негативних змін зовнішнього і внутрішнього середовища організації, з якими не в змозі справитися функціональна система керування, переходять на адаптивну (ситуаційну чи антикризову) систему менеджменту.

Витрати часу і засобів на завчасне створення альтернативних систем керування, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають (як показала практика) часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів по подоланню кризи на основі, попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Ситуаційні методи керування спираються па адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання і керування виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Адаптивні плани повинні розроблятися в обов'язковому порядку. Можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відтворювати прогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) по досягненню поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку подій:

• варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат;
• варіанти плану, на основі якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатів;
• варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Необхідно так само мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемних ситуацій.

В адаптивних планах особливе місце повинно бути відведене соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню, системі комунікаційного забезпечення, системі комунікацій. Тільки комплексне вирішення завдань дозволить підприємству ефективно функціонувати в умовах різних виробничих несподіванок.

Оцінка й ефективність реалізації прийнятих рішень

Своєчасне і якісне виконання прийнятих рішень залежить насамперед від рівня організації системи керування підприємством, його підрозділами, від авторитету керівника, виробничої дисципліни в трудовому колективі.

Досвід показує, що труднощі, що виникають при реалізації рішень, є, у першу чергу, наслідком недоліків в організації системи керування.

Виробництво динамічне, постійно міняються умови, масштаби й обсяги виробництва, технологія, тому доцільно систематично аналізувати, наскільки раціональна діюча система, наскільки ефективне керівництво всіма економічної, соціальної, сторонами діяльності підприємства: виробничої, технічної,

Якщо основними принципами раціональної організації виробничих процесів є пропорційність, прямоточність, паралельність, ритмічність і безперервність —характеристики, якими можна оцінити стан і якість системи керування на підприємстві [34].

Пропорційність — принцип, виконання якого забезпечує рівну пропускну здатність різних робочих місць одного процесу і відповідне їхнє забезпечення інформацією, матеріальними ресурсами, кадрами і т.п.

Вимоги пропорційності можуть бути виконані за рахунок наступних організаційно-технологічних прийомів (на прикладі технологічного процесу механічного цеху):

• перегляд конструкції деталі з метою забезпечення пропорційності операцій з трудомісткості;
• перегляд технологічного процесу, режимів обробки.

Література

1. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. "Практика маркетинга". — М.: Фолиум, "Информ-Студио", 1996. — 128 с.

2. Басовский Л.Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.

3. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с.

4. Викентъев И.Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. — СПб.: — Изд. дом "Бизнес-Пресса", 1998. - Ч. 1. - 238 с.

5. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.

6. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: Вид-во КНЕУ, 1998. - 268 с.

7. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 100 с.

8. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теорія і практика. — К.: Вища пік., 1994. — 27 с.

9. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с.

04.01.2011