• Друкувати
• Запитати
• Надіслати другу
• Поділитись
  • Facebook
  • Twitter
• Підписатись на новини

В період різкого загострення конкуренції на українському та світовому ринках, розширення масштабів і частоти зміни технологічних, організаційних та інших нововведень успіхів досягають ті підприємницькі структури, керівництво яких оперативніше за інших здатне критично оцінити стан справ, перебороти стереотипи ефективного в минулому управління і розробити стратегію перетворення своїх організацій і зайнятих в них працівників. В цих умовах українським підприємцям необхідно оволодівати новими знаннями, навчитися користуватися ними на практиці. Важлива частина цих знань, як показує світовий досвід, оволодіння наукою і умінням менеджменту.

Під менеджментом розуміється сукупність методів, форм, засобів управління виробництвом для досягнення поставленої мети. Менеджмент — на українській мові "управління" — функція, вид діяльності по керуванню людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент — це також царина людських знань, які допомагають здійснювати цю функцію. Менеджмент — як узагальнене від менеджерів — це відповідна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу по управлінню. Мета менеджменту — підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутків.

Організація створює основу світу менеджерів і є причиною, яка обумовлює існування менеджменту.

Підприємницька організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Роль менеджерів не обмежується їх присутністю тільки у великих і розгалужених корпоративних структурах управління. В зрілій ринковій економіці не менш важливі підприємницькі організації малого бізнесу. По кількості — це більше 95% усіх фірм, по значенню — це найбільше наближення до повсякденних потреб споживачів, в той же час — це полігон технічного прогресу та інших нововведень. Уміло управляти підприємницькою організацією означає вижити і вистояти в умовах конкуренції, наростити виробничий потенціал і збільшити прибутковість. Як всього цього досягти — одне з головних питань менеджменту.

При роботі в умовах ринкових відносин структура управління підприємницькими організаціями повинна бути зорієнтована на використання методів, форм і засобів менеджменту. Управління виробництвом продукції являє собою складну структуру, яка складається із раду відносно самостійних, але взаємопов'язаних між собою більш простих видів управлінської праці, які називаються функціями управління.

Розподіл складного процесу управління на окремі функції умовний і допускає різні підходи, особливо в умовах ефективного керівництва підприємницькими організаціями. Широкого розповсюдження набуло твердження, що існує прийнятний для будь-якої організації процес управління по реалізації функцій, які повинен виконувати будь-який керівник.

Більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення. Управління — це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. Якщо більш детально розглядати процес управління, то його можна розділити на більшу кількість конкретних управлінських робіт.

Серед деталізованих функцій управління виділяються:

• розробка, удосконалення конструкцій виробу та технологічна підготовка виробництва;
• організація забезпечення виробництва інструментом, оснасткою і пристосуваннями;
• організація ремонтного і енергетичного обслуговування;
• стандартизація продукції і технологічних процесів;
• удосконалення організації праці, виробництва і управління;
• контроль якості продукції;
• організація бухгалтерського обліку, фінансів і статистики;
• перспективне і техніко-економічне планування;
• оперативне планування і управління виробництвом;
• організація і планування матеріально-технічного забезпечення, кооперації і комплектації;
• комплектування кадрами, організація їх підготовки і підвищення кваліфікації;
• організація діловодства і кореспонденції, адміністративно-господарського обслуговування на підприємстві.

Характеристика функції планування

Суть планування і його види. Функція планування припускає рішення двох глобальних питань: якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб їх досягти. За допомогою планування можна перевести фірму, як систему, із вихідного, базового, рівня на заданий рівень розвитку шляхом маневрування і зосередження сил і засобів на пріоритетних напрямках своєї діяльності, а також визначати перспективи розвитку і майбутній стан фірми. Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська діяльність здійснюється на принципах:

• об'єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності;
• єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів;
• збалансованості;
• обґрунтованості планів, програм, проектів, моделей розвитку;
• пізнавальності шляхів соціально-економічного розвитку.

Передумовою планування є прогнозування. Останнє являє собою виявлення об'єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх здійснення. Прогноз повинний дати бізнесмену уявлення про напрямок розвитку, про засоби досягнення цілі, про результат його дій. Успіх майбутнього визначає не тільки сьогодення, але і минуле. Прогноз неможливо відокремити від планування, він його органічна частина. Це положення стосується не тільки народногосподарської структури в цілому, але і кожного суб'єкта , що хазяює.

Система внутрішньо фірмового планування включає комплекс планів (виробничі, фінансові, капітальних вкладень, збуту, НИОКР, організаційного розвитку і т.д.), складених з урахуванням стратегії і цілей фірми, її виробничого профілю і специфіки діяльності на ринку. Основу внутрішньо фірмового планування складають такі підходи: усебічний відбиток у планах усіх взаємозв'язків між виробничою, збутовою й обслуговуючою діяльністю фірми; ієрархія планів від стратегічних до індивідуальних; послідовне проходження планової документації і багато ступінчастість процесу планування - від керівництва фірмою до робочого місця й обернено.

Варто мати на увазі, що універсального, придатного для всіх підприємств механізму внутрішньо фірмового планування не може існувати в силу розходження їхніх розмірів, галузевої приналежності, організації системи керування, зовнішнього оточення, форм власності. Тому планування в середині фірми, насамперед, повинно враховувати особливості підприємства. Ефективність планування залежить від:

• своєчасного одержання й урахування даних про основні загальноекономічні і ринкові умови;
• впливи на ринок самої фірми і її конкурентів;
• минулих продажів і прибутків;
• визначення оптимальної товарної структури виробництва в кожний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП;
• оперативного урахування наявних ресурсів і можливостей гнучкого маневрування ними;
• установлення контролю за виконанням планів і їх коригування в разі потреби.

Досвід господарювання свідчить, що менеджеру постійно припадає передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. передбачити точно це надзвичайно важко, тому йому припадає спрямовувати зусилля на зниження ступеня ризику. Точна інформація щодо минулого дає менеджеру підстави для більш точного передбачення майбутнього, оскільки планування звичайно ґрунтується на минулій діяльності.

Говорять, що історик - це людина, що дивиться в заднє скло віконця автомобіля, щоб визначити, куди він їде. Менеджер також повинний у певній мірі мати таку спроможність. Інформація про минуле повинна фіксуватися й аналізуватися таким чином, щоб її можна було оптимально використовувати для майбутніх планів. Широке використання ЕОМ у бізнесі дає можливість сьогодні робити аналіз минулої діяльності точно, докладно і швидко.

Проте електронно-обчислювальна техніка не всесильна. Незважаючи на те, що вона дуже допомагає в прийнятті рішень, пов'язаних із плануванням, вона не може здійснювати планування, приймати рішення про планування. Це функція менеджера. Менеджерам відомо, що упорядкування одного плану, навіть дуже детального, і його точного виконання буває недостатньо. Іноді необхідно скласти декілька різноманітних планів: перший, - базується на реальних умовах, інші - на випадок, якщо ці умови зміняться.

Багато менеджерів, прочитавши певну книгу або прослухавши виступ, приймають рішення серйозно зайнятися плануванням, а потім, виявивши, що їх старанно розроблені плани потрібно змінювати через зовнішні обставини, що не можна було точно передбачати під час розробки планів, розчаровуються і повертаються до старої практики прийняття будь-яких рішень, що є доцільними в даний момент.

Характерно, що, чим нижче ми опускаємося по лінії субординації, тим ближче до дійсності і детальніше стає планування. Так, скажемо стосовно до бізнесу, висококваліфікована рада директорів фірми може прогнозувати в ряді випадків потреби в персоналі і підготуванні кадрів на багато років уперед. У той же час окремі управлінські ланки не мають часто можливості прогнозувати свої дії на тривалий період господарювання.

Наприклад, директор-керуючий має детальні фінансові бюджети на 2 роки вперед, комерційний директор планує розширення збуту на рік уперед, а технічний директор планує виробництво на 6-12 місяців вперед і забезпечує наявність необхідних для цього матеріалів, устаткування і робочої сили. Звичайно, для різноманітних галузей ці терміни різноманітні, але принцип залишається тим же. Функція менеджменту "планування" відповідає на такі питання.

• Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях господарської діяльності, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Це потрібно для того, щоб визначити, чого може реально домогтися дана організація.
• Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і перешкоди навколишню організацію середовища, (конкуренція, клієнти, закони, політичні чинники, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни), керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкоджати досягненню цих цілей.
• Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити, як загалом, так і конкретно, що повинний робити кожний член організації для реалізації цілей.

Планування - один із засобів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей підприємницької діяльності.

Традиційна система планування орієнтована, як правило, на функціонування підприємства. У умовах швидко мінливого внутрішнього і зовнішнього середовища стає насущною потребою переорієнтування планування підприємства з функціонування на розвиток.

Кінцева ціль планування розвитку підприємства полягає в тому, щоб змоделювати (а потім обновляти відповідно до умов, що змінюються, можливостями, потребами) бажаний майбутній стан підприємства, а також шляху і засобу його досягнення (реалізації).

При визначенні тривалості планового періоду в довгостроковому плануванні варто враховувати дві обставини: а) план розвитку повинний містити достатньо серйозні цілі і задачі, які б дійсно відповідали перспективним цілям і задачам (інтересам) колективу підприємства, могли б його захопити і надихнути на працю; б) тривалість повинна бути достатньої для якісного, високоефективного підготування і реалізації плану.

Реалізація та оцінка стратегічного плану. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тим пристосуванням, під яким укриваються всі управлінські функції.

Сутність стратегії. Слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш сполучити особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринку, конкуренції й інших чинників.

Стратегічний план надає фірмі певність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи робітників, і, у той же час, не залучати робітників інших типів. Цей план відчиняє перспективу для організації, що спрямовує її співробітників, залучає нових робітників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтування.

Планування й успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачуючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування рекомендується єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації.

Для стратегічного планування характерні такі положення:

• Невеличкий плановий відділ (менше 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
• Вік функції планування навіть у найбільше значних корпораціях нараховується менше десятьох років.
• Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно.
• Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
• У більшості організацій вважають, що функція планування може бути удосконалена.

Цілі організації. Першим і, , самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Основна загальна ціль організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різноманітних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити:

• Задача фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
• Зовнішнє Середовище стосовно фірми, що визначає робітники принципи фірми.
• Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: “Хто наші клієнти?” і “Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?” Клієнтом у даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Загальні цілі фірми формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести внесок в успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик:

• По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі â конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи.
• Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або стислі тимчасові проміжки. Довгострокова ціль має обрій планування приблизно рівний п'ятьом рокам. Короткострокова ціль в ряді випадків подає один із планів організації, що варто завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'ятьох років.
• Ціль повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.
• Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значимою частиною процесу стратегічного керування тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інститутинізує, інформує про неї і стимулює їхнє здійснення у всій організації. Процес стратегічного керування буде успішним в тому ступені, в якому вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

Реалізація стратегічного плану. Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика подає загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури диктують дії, що повинні бути початі в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що варто робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного плану. Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод “упровадити негайно” стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безупинна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується в якості механізму зворотної зв'язок для коригування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні - поверх униз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань:

• Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
• Чи передбачає стратегія припустимий ступінь ризику?
• Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
• Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
• Чи є ця стратегія кращим засобом застосування ресурсів фірми?

Використана література

1. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. — К.: МЗУУП, 1994.—304с.

2. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. - К, 1995.

3. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.:КМЕУ, 1998.—268с.

4. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др. / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

5. Трейси Диана Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.:Автор, 1993.

6. Туленков Н. В. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации// Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4. — с. 105-109.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 512с.

8. Чернявский А. Д. Современные тенденции развития организационных форм управления в Украине // Персонал. — 1997. — №4.—с. 3-7.

9. Черчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.—685с.

10. Шалушкин Н. Н. Основы менеджмента и бизнеса. - К.:МАУП, 1995.

26.12.2010