Років десять тому, коли я намагалася розібратися, чому Україна настільки економічно відстала країна, я дійшла висновку, що регулювання бізнесу має тут, якщо не вирішальне, то дуже велике значення. Не буду вдаватися у деталі міркувань і спостережень на цю тему, але для мене стало ясно те, що наша держава розглядає бізнес як щось таке, що треба «доїти». Це якщо коротко.
З іншого боку, бізнес не сильно зацікавлений у повній свободі ринку, а скоріше хоче протекціонізму, і це, по суті, штовхає його до такого модусу поведінки, коли серйозного опору державному регулюванню він не чинить, а скоріше знаходить певні шляхи адаптації (все частіше через виборювання собі індивідуальних чи якихось галузевих преференцій, або працюючи в напівтіні, або ще щось тому подібне.).
Тобто існує якась така неофіційна угода між основною масою бізнесу, якому потрібна держава, і державою, якій потрібен бізнес як джерело живих грошей. Якось так.
Водночас, у такій ситуації спроможність країни до інновацій дуже обмежена. Головним чином тому, що основні ресурси бізнесу (який міг би бути зацікавлений в таких інноваціях і спроможний їх капіталізувати) йдуть на те, щоб відбиватися від контролюючих органів.
Пароксизм цієї системи настав при Януковичі. Тоді стало ясно, що держава має спроможності повністю видоїти бізнес, коли за це беруться конкретні зацікавлені люди, яким вдається «осідлати» державні органи. Для мене Євромайдан – це був у першу чергу протест дрібного і середнього бізнесу проти схем Януковича, а потім вже все інше.
І от тоді у мене виникла ця доволі фантастична ідея про те, що університети могли б вплинути на державу для того, щоб покращити регулювання бізнесу і, головне, припинити свавілля при застосуванні цього регулювання (останнє я вважаю навіть більш деструктивним для економіки).
Я чомусь думала, що такий крок був би цілком в інтересах наших університетів, тому що від стану економіки залежить кількість студентів. З економічно відсталої країни потенційні студенти і абітурієнти втікають. Мені здавалося це ясним, як божий день, що університети мають бути кровно зацікавлені в тому, щоб економічна ситуація покращувалась. Вони повинні стати лобістами нової економічної моделі.
А якщо врахувати, що університети – це також середовища, де акумулюються передові знання (теоретичні в першу чергу, але і практичні також), то, як мені здавалося, саме тут має визріти оптимальна модель для взаємин між бізнесом і державою, яка дасть Україні серйозний і стійкий економічний прорив.
…Не буду розказувати, чого коштувало мені прийти до розуміння, наскільки це в принципі нереалістичний план у наших умовах. Напевне, хтось скаже, що для цього достатньо було послухати засідання Спілки ректорів, щоб все стало ясно, але я якийсь час буквально хапалася за цю думку, і мені здавалося, що якщо знайти спосіб якось донести цю ідею вищому і середньому управлінському корпусу нашої вищої освіти, то проєкт можна було б запустити. Не кажіть мені, що я утопістка, я і так це знаю.
Менше з тим, для початку, я думала, що мають статися якісь зміни в самих університетах, які зроблять їх спроможними адвокатувати прогресивні зміни в країні. В цьому контексті Закон «Про вищу освіту», прийнятий у 2014 році, чомусь вселяв мені певний оптимізм.
Наразі я мушу сказати, що система вибору ректорів, яка тоді вперше була записана в законі, мені і зараз здається цілком прогресивною, хоча досвід показав, що люди, які обирають собі лідерів, керуються переважно не бажанням змін, а прагненням безпеки. Обраний ректор – це ректор, якому довіряє колектив. У нього є той необхідний рівень легітимності, який мотивує колектив залишатися керованою структурою, так би мовити, не чинити опору і не ініціювати конфліктів. Хоча ця стабільність – це стабільність повільного вмирання.
Інший бік справи – якщо, наприклад, призначати (або обирати якимось зовнішнім органом) більш «прогресивного» ректора. Це можливо, але це не надовго. Поки такого ректора підтримує міністерство, доти він на своїй посаді і має певну легітимність. Змінюється міністр – змінюються розклади. Майже завжди.
Але найголовніше навіть не це. Уявіть собі ректора або навіть управлінську команду університету, яка дійсно хоче змін і пропонує серйозні внутрішні реформи. З ким вона буде робити їх, якщо основна маса викладачів і завідувачів кафедр хочуть лише спокійного життя і фінансової безпеки? Якими ресурсами робити зміни в такій організації?
Адже в змінах найважливіше – це участь людей. Без їхньої зацікавленості, без їхньої віри і ентузіазму ніяких змін досягти неможливо.
Ну і серйозна реформа в організації – це в першу чергу нові навички і нові знання, яких треба набути. Університети дуже консервативні в цих питаннях, у них є традиції і, головне, є висока самооцінка щодо своїх власних компетентностей, які, як їм здається, зараз просто недостатньо цінують.
У підсумку розкажу ще один епізод. Колись на одній програмі підвищення кваліфікації мені довелося познайомитися з проректором одного середньої руки університету. Це був професійно і психологічно зрілий чоловік, керівник з досвідом і вмінням комунікувати з людьми, надзвичайно врівноважений. На мене він тоді справив дуже приємне враження.
За декілька років потому я зустріла його в стінах міністерства. До того часу він вже став ректором свого університету (також цікава історія, тому що він виграв конкуренцію з попереднім ректором з великим відривом у кількості голосів). Ми якось коротко поговорили, і я тоді запитала його приблизно таке: «Що найбільш важливого вам вдалося досягти за цей час на ректорській посаді?» Він відповів: «Ми нещодавно пройшли декілька важких перевірок. Остання з них була перевірка Рахункової палати, це було важко, але ми її пройшли доволі успішно. Це важливе досягнення, я вважаю».
Мені хотілось би залишити це без коментарів, але для тих, хто не зрозуміє з першого разу, скажу: молодий ректор, який міг би зробити багато важливих речей у своєму університеті, говорить не про стратегії, не про наукові досягнення, не про рейтинги, а про те, що йому вдалося пройти перевірку Рахункової палати. Це є його найбільше досягнення. Це те, на що він направляє свої основні зусилля, фактично будучи змушеним посунути на другий план інші речі, які могли б змінити обличчя його університету.
На що йдуть сили цих людей, навіть якщо вони потенційно готові до змін? На що йдуть управлінські ресурси бізнесу і університетів?
По суті, на те саме – на адаптацію і витримування державних регуляцій і державного контролю. І ще, можливо, на підтримування морального духу колективу, вирішування конфліктів, пошук адаптивних рішень повсякденних проблем. Зрештою, це стає їхнім основним досягненням замість розвитку і інновацій.
Автор: Олена Панич, незалежний експерт із питань освіти й освітньої політики.
