Управління персоналом: сутність та структура. Реферат

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках у значній мірі залежить від ефективного управління персоналом

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистих цілей. Перші, традиційно, пов’язуються із забезпечення продуктивності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні – як отримання максимального прибутку.

Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані – як економічність, якість, продуктивність нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов’язується з такими поняттями особистого психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Система управління персоналом, яка склалася на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

• Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належить розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
• Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.
• Персональна оцінка – рівень знань, умінь, майстерності та особистої відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.
• Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар’єри співробітників, робота з кадровим резервом.
• Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вплив відповідальності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці

Мотивація персоналу: розробка системи мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках, капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємств: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація ділових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов’язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізичної праці, економіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Кадрова безпека

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань, трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

• розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;
• спільне сприйняття господарських рішень створення атмосфери довіри на підприємстві;
• розвиток механізмів планування кар’єри для ключових працівників;комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв’язку із стратегічними установками підприємства;
• створення корпоративної культури інноваційного типу.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства.

В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом – створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високою продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

• розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;
• урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;
• впровадження нових методів та систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
• визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;
• розробка і стимулювання на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;
• розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади:

• По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.
• По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.
• По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством ціле, наприклад, щорічну атестацію.
• По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу енергії інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов’язано з винагородою, є зоною підвищеною чутливістю і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компенсацію при яких розмір винагороди працівника визначається за місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенція ми (знаннями);

• збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівні. Провідні компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% - створює спеціальні системи за підсумками роботи підрозділу;
• подання працівникам „гнучких” пільг. Замість традиційного набору обов’язкових пільг – медичного страхування, страхування життя тощо – сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибрати ті пільги, що ім. Потрібні (у рамках визначеного бюджету);
• поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам „спочивати на лаврах” і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішення про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на то, щоб забезпечити найбільш повну відповідальність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідальність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар’єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов’язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеність працею, а в інших – навпаки.

Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована інтеграційна система стимулюючих фахових ролей.

Фахівці з управління персоналом можуть пропанувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх мало значимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважно орієнтація на переміщення „нагору” робить систему управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості.

Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовуються на багатьох підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже концепція управління персоналом – це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахування типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) – найважливіша частина організації. Вона має складну взаємозв’язану структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв’язок структур, виділених за різними признаками.

Рис. 1. Організаційна структура

Організаційна структура – це склад і підпорядкованість взаємопов’язаних ланцюгів управління (рис. 1).

Функціональна структура відображає розподілення управлінських функцій між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на виробництві, у комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність, освіта і т.д.).

Штатна структура визначає склад підрозділів та перелік посад, розміри посадових окладів та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається із сукупності взаємопов’язаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління – самостійна частина організаційної структури на визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління - єдність ланцюгів управління, однаково віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління – колектив працівників управляючої системи, поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланцюга управління (відділ, служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат – управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ – це самостійна частина ланцюга управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені грузи, вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура реалізує принцип єдинопочатку та централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх підрозділів, які стоять нижче. В свою чергу він відчиняється тільки одному вищому керівнику. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів управління: начальник дільниці – старший майстер – майстер. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму більше 2000 років назад. Римська армія розділялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура основана на розділені між структурними підрозділами (спеціалістами), з підпорядкуванням їм усіх нижчих підрозділів. Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному принципу. Наприклад, начальник дільниці одночасно відчиняється заміснику директора по виробництву, комерції та економіки. Функціональна систем була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час характерна для вищих рівнів управління народним господарством.

Лінійно-функціональна структура основана на здійснені єдинопочатку, лінійного створення структурних підрозділів і розподілу функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішень та відповідальність – тільки першим керівником єдино особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі зв’язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка рішень).

Виникла в феодальній державі і потім почалась розповсюджуватись в армії з появою штабів, а в виробництві – з появою – спеціалістів. Лінійно-функціональна структура є найбільш розповсюдженою особливо для середніх ланцюгів управління. На нижчих рівнях управління більш характерними являються лінійні зв’язки підпорядкованості, а на верхніх-функціональні.

Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів), поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані на лінійному або функціональному принципу, розподіляються між керівниками програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку 50-х рр.. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а потім отримала розповсюдження в крупних міжнародних компаніях.

Дата публікації: 10.01.2011