Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Фактори управління організацією та стилі керівництва. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Фактори управління організацією та стилі керівництва. Реферат

Фактори впливу на організацію. Фактори внутрішнього середовища організації. Етапи процесу контролю. Стилі керівництва

Фактори впливу на організацію. Фактори внутрішнього середовища організації

Організація – це форма об’єднання людей з метою досягнення певних цілей на засадах позаособистих стосунків.

Рис. 1. Поняття середовища організації.

Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища.

Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб.

Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному рівні для досягнення цілей.

Для визначення майбутньої поведінки організації її керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища, їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в середовищі.

Зовнішнє середовище організації – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї.

Зовнішнє середовище організації прямого впливу – це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації.

Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них.

До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать:

  • споживачі,
  • конкуренти,
  • постачальники,
  • закони і державні установи тощо.

Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації.

Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку.

Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи.

Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами, організаціями, а також громадянами.

До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать:

  • стан економіки,
  • науково-технічний прогрес,
  • політичні та соціально-культурні зміни,
  • вплив міжнародних подій тощо.

Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін.

Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів.

Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо.

Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо.

Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать:

  • цілі,
  • завдання,
  • структури,
  • технології,
  • люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

Тісний зв’язок внутрішнього і зовнішнього середовищ дає змогу організації зменшити негативний вплив їх елементів на себе, а також збільшити свої можливості.

Етапи процесу контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 2., можна виділити три основних етапи:

  • вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;
  • порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
  • реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування. Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю.

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

  • особисті спостереження;
  • статистичні звіти;
  • усні звіти підлеглих;
  • письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Рис. 2. Модель процесу контролю.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:

  • на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаючого;
  • особисті спостереження вимагають значних витрат часу;
  • призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

  • виникає фільтрація інформації;
  • для цього методу характерним є швидке отримання інформації;
  • наявність гарного зворотного зв’язку;
  • до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:

  • обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
  • рівень якості продукції, що виготовляється;
  • рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
  • виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера.

Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.

3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

  • а) нічого не робити;
  • б) коригувати діяльність підлеглих;
  • в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів.

1) Можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих.

2) Якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити:

  • а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації;
  • б) чи будуть це "базові" коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно "гасити пожежі". Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

Стилі керівництва

Стиль керівництва — це процес узгодження роботи своїх підлеглих. Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин:

  • змісту задачі і термінів її розв'язання;
  • особистості керівника;
  • особливостей колективу і виконавця;
  • специфіки "поточного моменту";
  • інші фактори.

Під стилем розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в даний момент потрібно. Існують дві основні стильові шкали:

  • шкала влади, діапазон якої простирається від повної демократії до абсолютної автократії. Тут розглядається відношення керівника до своїх підлеглих як до суб'єктів управління;
  • шкала переваг, на якій відбивається відношення керівника до підлеглих як до об'єктів управління.

По "шкалі влади" стилі підрозділяються на кілька видів, наприклад, на авторитарний, демократичний і ліберальний. Їхні особливості відбиті в таблиці. (за Э.Е Старобинським).

Таблиця 1. Характеристика стилів керівництва.

Параметри взаємодії керівників з підлеглими

Стилі керівництва

авторитарний

демократичний

ліберальний

1. Прийоми ухвалення рішення

Одноосібно вирішує питання

Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими

Чекає указівок від керівництва чи рішення наради

2. Спосіб доведення рішення до виконавців

Наказує, розпоряджається, командує

Пропонує, просить

Просить

3. Розподіл відповідальності

Бере на себе чи перекладає на підлеглих

Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень

Знімає із себе усяку відповідальність

4. Відношення до ініціативи

Придушує

Заохочує, використовує в інтересах справи

Віддає ініціативу в руки підлеглих

5. Відношення до підбора кадрів

Боїться кваліфікованих працівників

Підбирає грамотних працівників

Підбором кадрів не займається

6. Відношення до недоліків власних знань

Усе знає — усе вміє

Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику

Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих

7. Стиль спілкування

Тримає дистанцію, не товариський

Дружньо набудований, любить спілкування

Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи

8. Характер відносин з підлеглими

Диктується настроєм

Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль

М'який, покладливий

9. Відношення до дисципліни

Прихильник формальної твердої дисципліни

Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей

Вимагає формальної дисципліни

10. Відношення до морального впливу на підлеглих

Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах

Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята

Діє приблизно так само, як і демократ

 

Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи управління X, Y, Z. Х — (Мак Грегор, 1960 р.) — авторитарний підхід до управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи, припускає страх покарання. Y — (автор той же) — робітники — творці і їх потрібно наділяти повноваженнями.

Це демократичний (партисипативний) підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи, поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на основі складної сукупності психологічних потреб і чекань. Z — (В.Оучи, 1981 р.) — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю управління, визначає ряд принципових положень:

  • довгострокова, іноді довічна, система наймання на роботу,
  • колективне прийняття рішень і колективна відповідальність,
  • повільне просування по службі і неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види робіт),
  • неявний механізм контролю,
  • усебічна турбота про персонал.

Література

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.

2. Завадський Й.С. Менеджмент: "Management". – 2-е вид. – К. -Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998. – Т. 1. – 542 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО "Остожье", 1999. – 336 с.

4. Кредісов А.І., Панченко С.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во "Знання", КОО, 1999. – 556 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело" ЛТД, 1994. – 702 с.

6. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство "Знання", КОО, 1998. – 512 с.


03.02.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!