Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Стратегічне управління: аналіз діяльності фірми. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Стратегічне управління: аналіз діяльності фірми. Реферат

У рефераті подано відомості про аналіз діяльності фірми в системі стратегічного управління фірми та охарактеризовано аналіз SWOT

Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. В цьому полягає важлива особливість структури стратегічного менеджменту. Схематична структура стратегічного управління зображена на мал.1.

Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається вихідним з позицій стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілей підприємства, так і для вироблення стратегії поведінки, яка дозволяє підприємству здійснити свою місію і досягнути своїх цілей.

Мал.1. Структура стратегічного менеджменту.

Однією із ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація включена в три процеси:

  • Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
  • Перетворення ресурсів в продукт (перетворення – безпосереднє завдання управління виробництвом);
  • Передача продукту у зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечити баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, починаються проблеми в функціонуванні організації. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтриманні цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

До компонентів зовнішнього середовища системи управління виробництвом відносяться макросередовище, інфраструктура регіону, мікросередовище підприємства. Макросередовище характеризується різними сферами розвитку країни. До цих сфер відносяться міжнародна, економічна, політична, соціально-демографічна, правова, екологічна, природно-кліматична, науково-технічна, культурна. В свою чергу кожна сфера визначається рядом факторів (показників), які прямо чи опосередковано впливають на ефективність функціонування фірми.

Інфраструктура регіону (перш за все, міста), де територіально розташоване підприємство, суттєво впливає на ефективність і стійкість її функціонування. Разом з тим основні галузі інфраструктури регіону тат як і макросередовище, впливають на роботу підприємства опосередковано.

До галузей інфраструктури відносяться: ринкова інфраструктура (банки, страхові і інші фінансові установи); моніторинг навколишнього природного середовища; промисловість; будівництво; охорона здоров'я; наука і освіта; культура; торгівля; громадське харчування; транспорт і зв'язок; житлово-комунальне господарство; побутове обслуговування; приміське сільське господарство та ін. Кожна галузь інфраструктури регіону характеризується конкретними факторами і показниками. Які на стійкість діяльності підприємства здійснюють, як правило, опосередкований вплив.

Розглянуті фактори макросередовища і інфраструктури регіону впливають на стійкість і ефективність функціонування підприємства опосередковано, ними саме підприємство не має можливості управляти. Звичайно чим більша питома вага підприємства в обсязі виробництва регіону чи країни, тим більше підприємство буде мати впливу на цю форму зовнішнього середовища і, навпаки, зовнішнє середовище буде здійснювати вплив на підприємство.

До факторів прямого впливу зовнішнього середовища на стійкість і ефективність функціонування підприємства або до факторів мікросередовища відносяться наступні: постачальники, споживачі, конкуренти,контактні аудиторії, маркетингові посередники, податкове законодавство і законодавство в сфері ЗЕД.

Постачальники: з позицій управління виробництвом можна аналізувати за наступними показниками: якість сировини (по видах) і матеріалів, що постачаються; якість комплектуючих виробів, оснащення, запасних частин тощо; якість інформації, що поступає на підприємство;якість нормативно-методичної і техніко-економічної документації, що поступає на підприємство; якість підготовки спеціалістів, що залучаються на підприємство; прогнозована зміна умов постачання.

Характеристика споживачів включає дослідження наступних показників: тенденції зміни кола потреб основних споживачів товарів підприємства; прогноз зміни параметрів ринку за обсягом і асортиментом товарів; прогноз зміни доходів споживачів; прогноз зміни складу і значення ознак сегментації ринку всередині країни і за її межами.

Дослідження конкурентів передбачає: аналіз якості, цін і конкурентоспроможності товарів конкурентів; аналіз організаційно-технічного рівня виробництва основних конкурентів; прогнозування конкурентоспроможності, ціни товарів основних конкурентів; прогнозування ринкової та виробничої стратегій основних конкурентів.

Контактні аудиторії включають аналіз відношення до фірми і її товару фінансових кіл регіону, засобів масової інформації, державних і муніципальних закладів; громадської групи сприяння, суспільних організацій та ін.; розробка заходів по покращенню відносин з контактними аудиторіями.

Маркетингові посередники аналізуються за наступними показниками; структури і стратегії торгових посередників і уточнення разом з ними стратегії маркетингу; налагодження контактів з агентствами з надання маркетингових послуг; встановлення зв'язків з кредитно-фінансовими установами.

Фактор законодавства з податкової системи і зовнішньоекономічної діяльності включає: формування банку даних по податковій системі і зовнішньоекономічній діяльності; аналіз впливу ставок податків, мит, квот, ліцензій і інших показників на діяльність підприємства; підготовка пропозицій з вдосконалення законодавства з податкової системи і зовнішньоекономічній діяльності.

На діяльність підприємства здійснюють вплив і внутрішні фактори. У науковій літературі наводиться різноманітний їх перелік, проаналізувавши який можна виділити наступні фактори внутрішнього середовища:

  • Технологічні ресурси(способи виготовлення продукції);
  • Технічні ресурси (виробниче обладнання, сировина, матеріали);
  • Кадрові ресурси(чисельність і кваліфікація кадрів тощо);
  • Інформаційні ресурси(відомості про стан зовнішнього та внутрішнього середовища);
  • Фінансові ресурси(величина і використання грошових коштів, фінансовий стан підприємства та ін.);
  • Організаційні ресурси(застосовувані способи прийняття рішень, організація системи планування, контролю та ін.);
  • Часові ресурси;
  • Просторові ресурси(характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікації, можливість розширення);
  • Менеджмент(сукупність теорії, знань і вмінь по здійсненню взаємодії і оптимального поєднання ресурсів для збільшення можливостей організації через досягнення ефекту системності).

Вказані ресурси у поєднанні складають потенціал організації.

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її сильних та слабких сторін, а також зовнішніх можливостей та загроз як правило називають SWOT - аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ - аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах).

Сильна сторона - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабка сторона - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо і ні. В таблиці 1 наведено ряд факторів, котрі менеджер повинен враховувати при визначенні сильних та слабких сторін фірми.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час. Як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені.

SWOT - аналіз дуже подібний на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 явно небажане), а також в тому, як використати ці сильні сторони та як направити стратегічний баланс в сторону активів.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинне терміново створити основу, на якій ця стратегія могла б базуватися.

В той же час, успішна стратегія повинна бути направлена на знищення слабких сторін, котрі роблять компанію уразливою, заважають її діяльності та не дають їй використати привабливі можливості. Принцип тут простий: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії та її конкурентні можливості. Ризиковане переслідувати стратегічний план, який неможливо повністю реалізувати, використовуючи наявні ресурси та досвід компанії, чи виконанню котрого заважатимуть її слабкі сторони. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію компанії на тому, що в неї виходить найкраще, та уникати стратегій, успіх яких у великій мірі залежить від сфер діяльності, у яких компанія є слабкою чи її можливості не перевірені.

Однією з професійних таємниць першокласного стратегічного управління є перетворення ноу-хау в галузі технології виробництва та маркетингу в ключові позитивні якості, що підвищують конкурентноздатність компанії. Основною позитивною якістю компанії є щось, що вона робить особливо добре в порівнянні з конкурентами.

  • В дійсності головними позитивними якостями компанії можуть бути:
  • висока виробнича майстерність, що забезпечує випуск продукції високої якості;
  • ноу-хау в створенні та функціонуванні систем швидкого та чіткого виконання замовлень;
  • можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування;
  • унікальна здатність знаходити вдалі місці для роздрібного продажу товарів;
  • незвичайні можливості в розробці нової продукції;
  • кращі можливості по організації продаж та демонстрації товарів;
  • досконале володіння важливою технологією;
  • глибоке розуміння потреб та смаків споживачів;
  • вивчення та оцінка нових тенденцій ринку;
  • надзвичайно ефективна збутова система;
  • особливі здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту;
  • досвід в об'єднанні великої кількості технологій для створення цілих сімей нових товарів.

За звичай, головна позитивна якість пов'язана з досвідом та майстерністю в здійсненні певних видів діяльності чи з розмахом та глибиною технологічних можливостей (технологічні ноу-хау).

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона:

  • 1. Підвищує здатність компанії знаходити певні ринкові можливості.
  • 2. Може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку.
  • 3. Може стати основою стратегії.

Легше отримати конкурентну перевагу, коли компанія володіє головною позитивною якістю у сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а в її конкурентів таких якостей немає, та для їх досягнення необхідні як фінансові затрати, так і затрати часу. Головні позитивні якрсті, таким чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху фірми.

Таблиця 1. SWOT - аналіз: характеристики при оцінці сильних та слабких сторін компанії, її можливостей та загроз.

Потенційні внутрішні сильні

сторони

Потенційні внутрішні

можливості фірми

- Повна компетентність в ключових питаннях

- Адекватні фінансові ресурси

- Хороше враження покупців про компанію

- Визнаний лідер ринку

- Добре вироблена функціональна стратегія

- Економія на масштабах виробництва

- Вміння уникнути (хоча б у деякій мірі) сильного натиску зі сторони конкурентів

- Власна технологія

- Більш низькі витрати

- Кращі рекламні кампанії

- Досвід в розробці нових товарів

- Перевірений менеджмент

- Великий досвід

- Кращі можливості виробництва

- Відмінні технологічні навики

- Інше

- Здатність обслуговувати додаткові групи клієнтів чи вийти на нові ринки або нові сегменти ринку

- Шляхи розширення асортименту продукції, для більшого задоволення потреб клієнтів

- Здатність використовувати навики та технологічні ноу-хау у випуску нової продукції

- Вертикальна інтеграція

- Зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках

- Послаблення позицій фірм-конкурентів

- Можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на тинку

- Поява нових технологій

- Інше

Потенційні внутрішні слабкі

сторони

Потенційні зовнішні

загрози

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку

- застаріле обладнання

- низька прибутковість через недостатність управлінського таланту та вміння

- відсутність певних навиків та здібностей у ключових галузях діяльності

- стратегія компанії погано себе зарекомендувала

- внутрішні виробничі проблеми

- відставання в галузі досліджень та розробок

- надто вузький асортимент продукції

- недостатній імідж на ринку

- погана збутова сітка - інше

- незадовільна організація маркетингової діяльності

- нестача грошей для фінансування необхідних змін в стратегії

- собівартість кожного виробу вища, ніж у конкурентів

- інше

- вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат

- ріст продаж продуктів-субститутів

- повільне зростання ринку

- несприятлива зміна курсів іноземних валют чи торгової політики іноземних урядів

- дороговартісні законодавчі вимоги

- висока залежність від зниження попиту та етапу життєвого циклу розвитку бізнесу

- зростаюча вимогливість покупців та постачальників

- зміна потреб та смаків покупців

- несприятливі демографічні зміни

- інше

 

Ринкові можливості у великій мірі визначають стратегію компанії. Дійсно, менеджери не можуть вибрати стратегію розвитку, що відповідає положенню компанії, без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, а також темпів росту та потенційної прибутковості, котру кожна з них забезпечує. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, змінюючись від дуже привабливих до таких, що майже не представляють інтересу для фірми.

Оцінюючи можливості галузі та ранжуючи їх привабливість, менеджери повинні пам'ятати, що інтереси галузі та інтереси компанії - це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо хороші позиції, щоб використати всі існуючі в галузі можливості: одні компанії є більш конкурентноздатними, ніж інші, а деякі можуть взагалі безнадійно вибути з боротьби чи обмежитися більш скромною роллю.

Слабкі та сильні сторони компанії, а також здатність конкурувати дозволяють їй використовувати одні можливості краще інших. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують максимальний ріст прибутку компанії, при яких фірма набуває найбільші конкурентні переваги, а також які є найбільш прийнятними для компанії у фінансовому відношенні. Можливості галузі, котрі фірма не в стані реалізувати, є ілюзією.

Часто на благоустрій фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти:

  • поява більш дешевих технологій;
  • впровадження конкурентом нового чи вдосконаленого продукту;
  • вихід на ринок, що є основою вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами;
  • нові правила, що приносять вашій компанії більшу шкоду, ніж іншим;
  • уразливість при підвищенні процентних ставок;
  • ймовірність поглинання більш великою компанією;
  • несприятливі демографічні зміни;
  • несприятливі зміни курсів іноземних валют;
  • політичні зміни в країні, де компанія має філіали, і т. ін.

Можливості та загрози не лише впливають на становище компанії, але й вказують на необхідність стратегічних змін. Щоб відповідати становищу компанії, стратегія повинна:

1. Бути націленою на використання перспектив, що відповідають можливостям компанії.

2. Забезпечувати захист від зовнішніх загроз. Таким чином, SWOT - аналіз - це дещо більше, ніж вправа по заповненню чотирьох табличок. Важливою частиною SWOT - аналізу є оцінка сильних та слабких сторін компанії, її можливостей та загроз, а також висновки щодо становища компанії та необхідності стратегічних змін.

Після складання таблиці SWOT незайвим буде відповісти на наступні питання щодо стратегії компанії:

  • Чи має компанія якісь сильні сторони чи головні достоїнства, на яких могла б базуватися стратегія?
  • Чи роблять слабкі сторони компанії її уразливою в конкурентній боротьбі та/чи заважають вони компанії використовувати певні перспективи галузі? Які слабкі сторони повинна згладити стратегія?
  • Які можливості галузі може використати компанія зі своїми ресурсами та досвідом, щоб реально розраховувати на успіх? Які можливості галузі є найкращими з точки зору фірми?
  • Яких загроз слід найбільше боятися керівництву, та які стратегічні зміни йому слід зробити, щоб забезпечити надійний захист?

Якщо керівництво компанії не знає її сильних та слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей та не підозрює про загрози, воно не в стані розробити стратегію, що б відповідала становищу фірми. Тому SWOT - аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки становища фірми.

Список використаної літератури

1. Анализ экономики. Страна, рынок, фирма./ под ред. Проф. В.Е. Рыбалкина, Учебник. - М., 1999. - 187 с.

2. Боумзн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1997. - 252 с.

3. Вайсман Арнольд. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - Москва: Экономика, 1995. - 167 с.

4. Вітлінський В.В. Ризик у менеджменті. - К.:ТОВ "Борисфен-М", 1996. - 336 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-є изд., перераб. й доп. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

6. Лесів Йосиф. Сучасні методи менеджменту, основані на ринковій економіці. -Ужгород: Карпати, 1994. - 254 с.

7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА, 1999.-289с.

8. Метод експрес-аналізу рівня конкурентоспроможності продукції // Економіка України, №2 (лютий) 1998 р., с. 80-82.

9. Ру Домінік, Сульє Даніель. Управління. - Київ: Основи, 1995. - 322 с.

10. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1998. -223с.

11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки й реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

12. Шалушкин Н. Н. Основы менеджмента й бизнеса: Спецкурс для деловьіх людей. - К.:МАУП, 1995.-176с.

13. Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство "Знання", КОО, 1998. - 512 с.39.


22.01.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!