Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Перехідна економіка: система управління виробництвом. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Перехідна економіка: система управління виробництвом. Реферат

Вибір стратегії управління в умовах перехідної економіки. Вдосконалення акцентів в системі управління в перехідній економіці

За умов адміністративно — командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень.

Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.

Вибір стратегії управління в умовах перехідної економіки

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю).

Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Таблиця 1. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

1. Внутрішні

2. Загальні (зовнішні)

3. Спеціальні

Складність

Формалізація

Централізація

Норми керованості (сфера контролю)

Стратегія організації

Розмір організації

Технологія (продукт)

Зовнішнє середовище

Ефект влади і контролю

Комп’ютеризація інформаційних потоків

 

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів — складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1, 2).

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

Рис. 1. Ієрархічна структура:

  • Високий ступінь горизонтального диференціювання жорсткі ієрархічні зв'язки.
  • Регламент обов'язків служби.
  • Високий ступінь формалізації формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень.

Рис. 2. Органічна структура:

  • Низький ступінь диференціювання.
  • Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності).
  • Низький ступінь формалізації.
  • Неформальна комунікація.
  • Децентралізація прийняття рішень.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури — кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать.

Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою.

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.

На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д..

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія — структура". Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сотень тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізійних підрозділів і т. д. Це — ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають не рутинними. До не рутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації.

Для організацій з не рутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи — впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор "влада — контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.

Вплив фактору "влада — контроль" настільки великий, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації — це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Вдосконалення акцентів в системі управління в перехідній економіці

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

  • вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
  • заміна структур механістичного типу на адаптивні;
  • інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
  • створення конгломератів;
  • формування структур майбутнього — модульних і атомістичних організацій.

Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізійних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 г., після 60 — років слоуновської децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.

Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації "Крайслер", коли в 1978 г. він став президентом компанії.

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому — дивізійна по територіальному принципу, в третьому — матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ти Ай", "Оливетти", "Самсунг", 'Пеп-Сико" і ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

Формування модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки.

На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня".

Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це — спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку.

Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації.

Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.

Висновки. В ході дослідження діяльності та організаційної структури управління було розглянуто три основні питання:

  • Стратегія управління підприємством;
  • Типи структур управління;
  • Стратегія управління підприємством при переході до ринкових умов господарювання.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

Література

  1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. Основи менеджменту.- Львів: «світ», 1995. —296 с.
  2. Бавыкин В. Новый менеджмент.-М.: Экономика, 1997.-368с.
  3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. — М.: «Инфра-М», 1997. — 344с.
  4. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. —М Новости, 1993. —221с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995. — 480с.
  6. Дмитренко Г. //Освіта. 1995. — 16 вересня, с.15.
  7. Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. —М.: Экономика,1990.-335с.
  8. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. — 1996.-304с.
  9. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 1997. — 288 с.
  10. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. — М.: УЦ «Перспектива», 1997. — 321с.
  11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. —М. 1995. —491 с.


14.01.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!