Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Кадрова політика підприємства: структура, оцінка та відбір персоналу. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Кадрова політика підприємства: структура, оцінка та відбір персоналу. Реферат

Кадрова політика. Організаційна структура. Ефективна оцінка персоналу. Відбір та навчання персоналу

Кадрова політика підприємства: структура, оцінка та відбір персоналу. Реферат

Кадрова політика. Організаційна структура. Ефективна оцінка персоналу. Відбір та навчання персоналу

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили.

У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця.

Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу.

Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтується насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книги, існують визначені технології підбору персоналу, що з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і добір персоналу.

Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її одержати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники.

Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи добору за допомогою яких фірми й організації відбирають, найбільш придатних їм людей.

Добір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, тому що тільки при наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених задач.

У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах, їх головна задача - домогтися щоб на підприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало усе більше в кожному підрозділі.

Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб перекопатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими що служать, яких ще немає в штаті організації.

У підсумку може буси розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору; підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Кадрова політика

Кадрова політика – це сукупність соціально-правових, організаційно-економічних і психологічних заходів в держави з формування. Використання і відтворення трудового (кадрового) потенціалу.

Кадрова політика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожної посади і робочого місця персоналом належної кваліфікації.

Основними завдання кадрової політики є:

  • своєчасне забезпечення підприємства (організації) персоналом необхідної якості й у достатній кількості;
  • забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян;
  • раціональне використання трудового потенціалу;
  • формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.

Основні різновиди кадрової політики:

  • політика добору кадрів;
  • політика профнавчання;
  • політика оплати праці;
  • політика формування надрових процедур;
  • політика соціальних відносин.

Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Метою кадрової політики є забезпечення збалансованості процесій поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.

Кадрова політика фірми багато у чому залежить від організаційної культури.

Кадрове планування на підприємстві має такі розділи:

  • планування потреб в персоналі;
  • планування підвищення кваліфікації;
  • планування кар’єри;
  • планування використання працівників;
  • планування втрат працівників (вихід на пенсію, вступ до навчальних закладів, до збройних сил і таке інше);
  • планування витрат на реалізацію всього комплексу кадрових завдань.

 

1

 

Рис. 1. Основні елементи кадрової політики фірм

Основними елементами кадрової політики (рис. 1) є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх .подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.

Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

  • планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
  • відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
  • система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
  • ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Кадрова політика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.

Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину.

Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики па середньостроковий період.

Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.

Організаційна структура

Персонал (кадри) с найважливішою частиною підприємства й має складну взаємозалежну структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозв'язок структур, виділених по різних ознаках.

Організаційна структура - це склад і співпідпорядкованість взаємозалежних ланок керування.

Функціональна структура відображає поділ управлінських функцій між керівництвом й окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі па виробництві, комунікаційним і поведінковим ролям.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія й кваліфікація, національність, утворення й ін.).

Штатна структура визначає склад підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонд заробітної плати.

Організаційна структура керування складається із сукупності взаємозалежних лапок керування.

Ланка керування - самостійна частина організаційної структури на певному щаблі (рівні), що складається з апарата керування й виробничих підрозділів.

Щабель (рівень) керування - єдність ланок керування, однаково вилучених від верхньої ланки (вершини) організаційної структури.

Апарат (орган) керування - колектив працівників керуючої системи, наділений правами координації діяльності підрозділів, що мають приміщення, технічні кошти, штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланки керування (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання керування на основі положення про структурний підрозділ. Розрізняють функціональні й виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ г самостійною частиною апарата керування. Що реалізує завдання певної функції керування (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ - не самостійна частина ланки керування, що викопує завдання оперативного керування виробництвом й забезпечення випуску продукції в матеріальній формі (житлові будинки, готові конструкції, перевезені вантажі, вироби).

Принципи побудови організаційної структури:

  • Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються н персоналі й на виробництві.
  • Централізація. Укладається в розумній централізації функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею в нижню лапку функції оперативного керування.
  • Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій керування.
  • Нормокерування. Дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища лапка підприємства - 4-8 чол., середня ланка (функціональні керівники) - від 8-20 чол.; нижня ланка (старші майстри, майстри-бригадири) - від 20-40 чол.
  • Єдність прав і відповідальності. Означає, що права й відповідальність підрозділів і посад повинні перебувати в діалектичній єдності.
  • Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень по випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку й реалізацію рішень.
  • Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову й зміст організаційної структури керування.

Уміння керівника правильно використати рольову структуру в керуванні колективом сприяє підвищенню ефективності спільної діяльності колективу, зменшенню деструктивних і психологічних конфліктів, гнучкому застосуванню "мозкового штурму" при прийнятті складних рішень.

Характерні ролі колективу показані в таблиці 1.

Таблиця 1. Рольова структура колективу

Назва ролі

Зміст ролі

Генератор ідей

Висуває принципові ідеї, визначає ключові проблеми, пропонує альтернативи рішення, визначає шляхи й кошти реалізації ідей

Експерт

Має здатності оцінити доцільність тієї або іншої .ідеї й дати правильну пораду по ходу обговорення

Критик

Піддає, критичному аналізу хід і результати роботи групи, дає критичну й часто негативну оцінку висунутих ідей

Організатор

Організує роботу групи, погоджує в процесі "мозкового штурму" роботу окремих членів групи з позиції досягнення кінцевої

Лідер

Людина, що володіє в групі високим особистим і професійним авторитетом, що робить вплив на проведення групи в цілому й окремих її членах

Діловод

Викопує важливу рутинну робочу з фіксації ідей, довідок, думок і складанню підсумкового звіту групи

Зв'язковий

Зв'язує на неформальній міжособистісній основі членів групи, що іноді конфліктують між собою, забезпечує зовнішні взаємозв'язки групи

 

Ефективна оцінка персоналу

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників. Ідо отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності і забезпечують господарську діяльність суб’єкта господарювання.

У діяльності підприємства, крім постійних працівників часто беруть участь інші працездатні особи, які працюють на підприємстві тимчасово на підставі трудового договору (контракту).

Залежно від функцій, які виконують працівники на підприємстві, вони поділяються на дві групи; персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Так, у промисловості до першої групи (промислово-виробничого персоналу) відносяться працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництві, науково-дослідних структурних підрозділів і лабораторій, заводоуправлінь, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у виробництві або безпосередньому його обслуговуванні.

До другої групи персоналу відносять працівників структур, які належать підприємству, але не пов’язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, тобто житлово-комунального господарства, навчальних і медичних закладів, дитячих садків та ясел, культурно-побутових установ тощо.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, падаючи собою основу для багатьох процедур: прийом па роботу, внутрішні переміщення, висунення па підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1. По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

  • діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
  • досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
  • наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис
    характеру), ступінь їх виваженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

  • документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний
    твір);
  • результати кадрових співбесід;
  • дані загального та спеціального тестування;
  • підсумки про участь у дискусіях;
  • звіти про виконання виробничих завдань;
  • графологічна та фізіономічна експертиза;
  • астрологічні прогнози.

3. По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.

5. По суб'єктах кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Відбір та навчання персоналу

Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Ллє багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом па робочу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувана.

Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедурі е співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди е знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Ллє авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів па залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидаті)? мають турбуватися всі менеджери компанії.

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений стичними нормами консультаційного бізнесу.

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажсра. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

  • індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
  • практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);
  • напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже , па початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго.

Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

Не потрібно забувати про те, Ідо оптимальний період перебування на керівній посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, Ідо займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому Ідо підсилюється вплив на нього неформальних відносин.

Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи.

Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, Ідо в ряді випадків застій керівних кадрів, Ідо працюють десятиліттями па одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему, періодичного переміщення керівників "по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється па повій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів.

Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Література

1. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч. посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

2. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

3. Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий в нових усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21

4. Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник. К.: МАУН, 1996. - і 32с.

5. Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

6. Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

7. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

8. Секрсты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика, 1991.-320с.

9. Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.

10. Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения»,  993. - 352с.


05.01.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!