Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Менеджмент українських підприємств: сучасні проблеми. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Менеджмент українських підприємств: сучасні проблеми. Реферат

Останнім часом в українських журналах и книжках з менеджменту та маркетингу з’явилось багато цікавих статей щодо проблем менеджменту підприємств, у яких порушуються актуальні питання впровадження різноманітних теорій, підходів, методик та методів управління вітчизняними компаніями

Величезний сторічний обсяг теоретичних напрацювань провідних світових центрів економічної думки обрушився на вітчизняних фахівців з управління. Дослідницькі центри, що конкурують між собою, пропонують вітчизняним компаніям різноманітні способи розв’язання цих проблем, обіцяють зробити їх підприємств „квітучою оазою”. Парадокс полягає в тому, що більшість українських підприємств слабо усвідомлюють власні проблеми.

Запровадження ринкових відносин на початку 90-х років без відповідного протекціонізму з боку держави спричинило стрімке входження України до міжнародної системи поділу праці, необхідність конкурувати з провідними транснаціональними компаніями.

За таких умов вижити на ринку, адаптуватися до них змогли лише найбільш пристосовані. Позитивні зміни у макромаркетинговому середовищі, які почалися з 1999 р., привели до поступового відвоювання внутрішнього ринку. Це дозволяє вітчизняним компаніям та науковцям не тільки думати про розв’язання поточних проблем, а й замислитися над перспективами.

Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств

Розглянемо найбільш важливі проблеми, які мають вирішені менеджерами українських підприємств.

Перехід від товариства з обмеженою відповідальністю до акціонерних товариств (АТ). Як свідчить аналіз статистичних даних, основна маса українських підприємств організовувалась у формі товариств з обмеженою відповідальністю.

Така форма організації малих і середніх (за українськими мірками) підприємств була адекватною ринковому середовищу, що існувало на той час. Відзначаючись високою гнучкістю і без тягаря попередніх років, ці підприємства стали найбільш конкурентоспроможними і сформували основу реальної економіки держави, випередивши підприємства-гіганти, які були розраховані, за сучасною термінологією, на масовий маркетинг і у більшості випадків фактично збанкрутіли.

Проте зміни у маркетинговому середовищі стали стимулювати підприємства до укрупнення, зняття не тільки торговельно-посередницькою діяльністю, а й виробництвом. Це загострило певні недоліки підприємств, що функціонували у формі ТОВ, - зокрема, обмежені можливості залучення фінансових ресурсів (особливо з урахуванням стану вітчизняної банківської системи, низького рівня капіталізації провідних українських банків порівняно навіть із західними банками -„середняками”, можливостей інвестування підприємств з боку домогосподарств – головних інвесторів, наприклад у США).

На Заході дана проблема була вирішена наприкінці 19 – на початку 20 ст. через організацію акціонерних товариств. Відокремлення підприємств як юридичної особи від власника привело до укрупнення підприємств, збільшення масштабів виробництва, що дозволило знизити собівартість продукції, поліпшити її якість і отримати необхідні кошти для інвестицій та інновацій. Поява АТ ознаменувала управлінську (менеджерську) революцію та зробила економіку західних держав менш залежною від примх долі та окремих осіб.

Розв‘язання даної проблеми є актуальними для України і вимагає певного забезпечення з боку держави як провідника загальнонаціональних інтересів: зміна податкового законодавства із зміщенням акценту в оподаткуванні з юридичних осіб на фізичних, створеними внутрішнього інвестора через збільшення доходів домогосподарств, які є основними інвесторами у розвинутих країнах, тощо.

Зміна власників-засновників новими ефективнішими власниками. Якщо провести ретроспективний аналіз становлення провідних корпорацій, то не можна не помітити загальної тенденції, яка становить для нас неабиякий інтерес: через певний період, зазвичай років 10, відбувається заміна власника-засновника новими власниками. Особливо це помітно на прикладі автомобілебудівної компаніях.

Україна сьогодні майже підійшла до того, коли мають розпочатися процеси заміни власників. Не зупиняючись на зовнішніх факторах, що зумовлюють такі зміни (цикл економічного розвитку, зміни технологій, мотивів споживачів тощо), розглянемо внутрішні моменти. Незважаючи на значні напрацювання різних шкіл стратегічного планування з різноманітних процедур, спрямованих на формалізацію процесу прийняття рішення щодо стратегії підприємства (а звідси й зменшення ролі особистості у прийнятті рішення), роль керівника залишається визначальною.

Поведінка ж людини, її рішення зумовлюються, передусім, ментальними процесами, на чому і наголошують, наприклад, школа підприємництва та когнітивна школа. Проведений їх представниками аналіз представниками аналіз свідчить, що найбільш вдалі підприємства створюються не на основі заздалегідь прорахованої стратегії, а особливостями, які мають певні креативні ідеї та не ставлять за мету суто економічні цілі.

З цього приводу інтерес становить вислів президента однієї з американських корпорацій, наведений у журналі „Fortune”: „слід визначити очевидне. Ми – засновника царств. Ми одержимі не грошима, а створенням імперій.” Проте будь-яка ідея є актуальною та адекватною за певних обставин, і не всі керівники мають талант відчувати термін, коли потрібно змінювати самому і змінювати корпоративну стратегію, а це призводить до погіршення економічних показників фірм, а іноді й до банкрутства.

Тому провідні фірми стали дійсно провідними не під час керівництва відомих і харизматичних засновників, а в часи нових власників, які, не дуже переймаючись креативним процесом, починають займатися економічними проблемами підприємства, наймаючи для цього професіональних менеджерів.

Заміна у керівництві компанії засновників ефективними менеджерами. Дану проблему вже починають відчувати власники бізнесу. Часи, коли попит на ринку перевищував пропозицію, а все, що виставлялося на продаж, знаходило попит, уже минули. За умов конкурентного середовища досягти успіху лише за рахунок інтуїції неможливо. Потрібні не тільки креативна ідея, а й точний розрахунок, стратегія. Розробити є їх може тільки фахівець, який має не лише досвід роботи у певній галузі, а й відповідні знання. Можна з упевненістю сказати, що часи дилетантів спливають.

У цьому актуальність набуває проблема підвищення кваліфікації саме, як це не дивно, топ-менеджерів українських компаній. Це зумовлено тим, що рівень освіти і знань керівників даної ланки сьогодні в середньому є нижчим від рівня знань їх підлеглих, які, в основному, мають професійну освіту. Керівники вже не завжди можуть виступати як поставники завдань, чітко і коректно формулювати проблеми та визначити завдання, оцінювати строки і якість їх виконання.

Добір кадрів керівниками фірм ускладнено тим, що не існує дійсно незалежних рейтингів вищих навчальних закладів, відомих „торгових” марок – таких, як, наприклад Гарвард, Оксфорд, Йєль. Вони тільки почали формуватися.

Сполучення „власник – генеральний менеджер”. Однією з рис сучасного українського бізнесу є поєднання в одній особі основного власника і генерального директора. Ситуації, коли мажоритарний власник – директор підприємств, є настільки частими, що цей факт слід віднести до особливостей підприємства в Україні. При цьому, якщо подібне поєднання в малих підприємствах нерідко є виправданим, то у середніх та великих воно стає причиною багатьох проблем. Вільна спокуса власника-директора контролювати (причому безпосередньо) максимум процесів на підприємстві призводить до того, що:

  • Стримується ініціатива;
  • Кадри добирають за принципом (якщо він існує) централізований, всі, часто навіть найдрібніший, витрати контролюються директорами, що знижує оперативність прийняття рішень на місцях;
  • Структура стає бюрократичною і негнучкою;
  • Ринкова стратегія часто змінюється, кошти і зусилля хаотично перекидаються з одного напряму на інший.

Криза зростання, що виникає при розширенні компанії, розширення може бути пов’язане з підвищенням попиту на товар компанії, появою нових ринкових можливостей, амбіціями керівництва. При цьому розширення підприємства не завжди є виправданим. Відсутність прогнозів і стратегічного планування призводить до того, що кінцевим результатом розширення багатьох компаній стають їх збитковість і закриття.

Розширення є виправданим тільки тоді, коли воно приводить до підвищення стабільності компанії, збільшення її ринкової вартості. За українських же умов стабільність часто легше забезпечити при концепції зусиль на певному сегменті. Сказане є справедливим як для диверсифікацій, так і для географічного розширення діяльності.

Відсутність необхідних знань у управлінців компанії призводить до того, що навіть у виправданих розширення проводиться екстенсивно, шляхом простого збільшення кількості співробітників і філій, а це спричиняє заморожування значних ресурсів при збереженні ринкових стратегій та структури компанії, не підготовленої до подібних ресурсів. Такі ж способи розширення присутності на ринку, як створення холдингів, окремих чи дочірніх компаній і, особливо, франчайзинг, використовуються рідко. Але якщо ринкові помилки можуть виявитися не відразу, то внутріорганізаційні проблеми діагностуються легше.

Непідготовлені структури, як вже було зазначено, розширюються екстенсивно, наприклад, шляхом збільшення кількості продавців. У цьому випадку ускладнюється процес контролю за їх роботою. Є структури, в яких генеральному директору чи голові правління безпосередньо підпорядковується 20 менеджерів (у деяких випадках навіть при загальній чисельності до 150 штатних співробітників). Очевидно, за такої структури не доводиться говорити про оперативне розв’язання важливих питань.

Одна з причин появи подібних структур – страх власників „випустити з рук” управління компанією. На їх думку, підлеглі можуть ефективно працювати тільки під їх безпосереднім контролем. Така поведінка власників може бути виправданою їх значним досвідом роботи на конкретному ринку, лідерськими якостями, досвідом успіху, що робить їх в очах співробітників основою майбутнього благополуччя компанії. На практиці ж часто це є вірним тільки на стабільних ринках при стабільності діяльності компанії. Тільки-но виникає необхідність у розширенні, досвід власника виявляється непридатним, а знань недостатньо для тиражування успіху.

Делегування повноважень найманому управлінцю ускладнене з двох основних причин:

  • через недостатню кількість менеджерів на ринку праці, які б мали необхідні досвід і знання для керівництва середніми та великими компаніями;
  • через недовіру на найманих менеджерів з боку власників підприємств.

Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи. Нестача досвіду і знань власників-управлінців призводить до невміння визначити цілі та ставити завдання. Під цим розуміється весь спектр цілей і завдань – як підлеглим, компанії у цілому, так і поставщикам, маркетинговим посередниками тощо. У результаті – неефективне витрачання коштів.

Одним з наслідків цього стає втілення нездорових амбіцій власника, які можуть полягати у бажанні будь-якою ціною перемогти конкурента. За таких ситуацій розрахунок і стратегія, що базуються на об’єктивній ринковій інформації, поступаються місцем надмірних інтенсифікації комерційних зусиль, що рідко дає результат.

З таким явищем пов’язаний і малий процент реалізації ідей, нових проектів. За нашими підручниками, в Україні лише 1% нових проектів стають комерційно успішними. Невдачі, викликані як об’єктивними, так і суб’єктивними чинниками, призводять до втрати інтересу до підприємництва. У сукупності з високими податками і труднощами реєстрації підприємств це спричиняє низькі темпи розвитку підприємництва в Україні, насамперед, малого.

На особливе обговорення заслуговує проблема критеріїв ефективності підрозділів, окремих працівників. Більшість керівників компаній, які останнім часом досягли значного зростання, опинилися у стані інформаційного шоку. Крім перелічених факторів, це зумовлено також тим, що вони не можуть визначити ефективність роботи підрозділів компанії та її окремих працівників. Ця проблема тісно пов’язана з проблемою добору кадрів, розробкою посадових інструкцій.

Формування нової стратегії добору кадрів. Практика консалтингової діяльності свідчить, що значення людського потенціалу для конкурентоспроможності фірми усвідомлене вітчизняними власниками ще недостатньо. Світовий та вітчизняний досвід створення нових підприємств показує, що добір кадрів за таких умов відбувається спонтанно, а якщо пострадянську специфіку, то ще й з кола близьких чи знайомих людей. Дружні стосунки та широка спеціалізація персоналу спочатку позитивно впливають на становлення фірми.

Проте ситуація істотно змінюється, коли фірма досягає певного успіху, розширюється. По-перше, виникає проблема з дотриманням дисципліни, без якої не може ефективно функціонувати підприємство. По-друге, розширення компанії вимагає спеціалізації та формалізації внутрішніх процесів в організації, а утримання конкурентних позицій – посилення професіоналізму працівників. По-третє, виникає ситуація, коли працівників багато, а спитати фактично нема з кого, є юридичні проблеми із звільнення працівника. Розв'язати їх на підприємстві можливо, в тому числі за рахунок запровадження посадових інструкцій.

Демократизація суспільних процесів, яка в нашій країна стала неправильно асоціюватися з елементами анархії, призвела до того, що на переважній більшості вітчизняних підприємств (навіть державних) відсутні посадові інструкції(ПІ). Про те саме вона дозволяє вирішати низку важливих проблем:

  • Виокремлення кола питань, за які працівник несе особливу відповідальність;
  • Чітко сформулювати вимоги до знань і вміння працівників, визначити критерії ефективності їх роботи, що дозволяє проводити ефективну політику добору кадрів, юридично чітко розв’язати проблему між найманим працівником і роботодавцем, обґрунтувати розмір заробітної плати;
  • Сформувати у керівника уявлення про фактичну організаційну структуру підприємства, виявити „вузькі” місця.

Відсутність посадової інструкції не дає можливості роботодавцеві визначити оптимальну кількість працівників. Невизначеність посадових обов’язків не дозволяє об’єктивно розв’язувати конфлікти з розміром заробітної платні, що періодично виникають. Прийом на роботу працівника без чітко виписаних посадових інструкцій проводиться не на основі об’єктивного аналізу адекватності людини певної посаді, а на основі власних міркувань менеджерів різних ланок.

Останнім часом дедалі частіше працівники звертаються до суду з позовами до підприємств з питань незаконного, на їх думку, звільнення. КЗпП України передбачає звільнення працівника з трьох основних: порушення дисципліни, скорочення штатів і службова некомпетентність. Проте довести останню без чітко виписаних у ПІ вимог до знань, переліку виконуваних робіт, критеріїв ефективності та показників, за якими вона розраховується, досить проблематично.

Серед актуальних проблем українських компаній слід також назвати відсутність стабільності середньої ланки менеджерів і „відданості” персоналу фірмі. Дуже часто виникає ситуація, коли після набуття певного досвіду та освіти працівник переходить до конкуруючої компанії. З собою він забирає інформацію про діяльності компанії, власні зв’язки та клієнтуру, що значно впливає на конкурентні позиції підприємства.

Нехтування освітою. На багатьох підприємствах склалася тенденція до „вирощування” кадрів. У цілому це позитивне явище гіпертрофувалося в неповазі до освіти. Багато керівників віддають превагу людині з досвідом роботи на певному ринку, хоча й без відповідної освіти. Як наслідок, доводиться займатися підвищенням його кваліфікації, оплачуючи дорогі тренінги. В результаті можна одержати фахівця, який не вміє орієнтуватися на ринку в цілому, чим, природно, посилюються наслідки кризи зростання компанії.

Перехід українських підприємств на принцип маркетингу. Проблемі впровадження маркетингу в діяльність українських підприємств присвячено багато статей, дисертацій та науково-практичних конференцій, проте цей процес іде повільно. Це пов’язано з проблемами топ-менеджменту та вітчизняних підприємствах, кадрами і певними організаційно-фінансовими труднощами. Досвід спілкування з керівниками українських компаній, що за принципом розуміння маркетингу їх можна поділити на 3 умовні групи. Перші вважають маркетинг чарівною паличкою, яка може враз вирішити всі проблеми підприємства.

Представники другої групи, навпаки, зовсім не вірять у маркетинг і вважають його недоцільним. Вони зосереджені виключно на собівартість та суто технічних характеристиках продукції. Третя група відкидає стратегічний маркетинг і використовує лише елементи операційного. Їх позиція зводиться до твердження: „Я не хочу чути про кон'юнктуру ринку і Ваші стратегії, я випускаю продукцію, і Ви мені скажіть, як її збути” або до розробки елементів стратегії збуту і просування.

Таке однобоке розуміння маркетингу, відсутність цілісної маркетингової стратегії підприємства призводить до зниження ролі маркетингу з боку менеджерів підприємств, формування його негативного іміджу і, як наслідок, зниження ефективності роботи підприємства на ринку. Як приклад можна навести ряд відомих київських підприємств, які, маючи сучасні технологічні потужності й виробляючи унікальні товари, не використовують наявних маркетингових можливостей.

В Україні не відбувся остаточний перехід підприємств до діяльності на маркетингових закладах. Більшість керівників вітчизняних фірм не усвідомили, що маркетинг – не засіб швидкого розв’язання поточних проблем або чарівна паличка, а системний механізм, який забезпечує довгострокову стратегічну стабільність компанії на ринку, одержання стабільних прибутків, формалізує процес прийняття ринкових рішень, робить його прозорим для аналізу і оптимізації.

Вихід великих іноземних компаній на український ринок. Ситуація на багатьох ринках в Україні змінилася з виходом на них іноземних компаній. З одного боку, це – позитивне явище, що активізує конкуренцію на ринку, примушує українські підприємства перейти на сучасні методи управління. З іншого ж – вихід іноземних підприємств нерідко супроводжується інвестиційними пригніченнями, відпливом кадрів з вітчизняних підприємств, закриття компанії. У такій ситуації необхідна зміна пріоритетів в економічній політиці держави у цілому. Під сприянням іноземним інвестиціям треба розуміти їх збільшення у вітчизняні підприємства-виробники, а не допомогу іноземним компаніям, що виходять на український ринок з своїм товарами.

Недовіра до консалтингу і консалтингових фірм. Вона сформувалася у середині 90-х років і була викликана низьким професіоналізмом „консультантів”, неможливістю практичної реалізації їх пропозицій, суперечністю і не результативністю їх рекомендацій. Незважаючи на те, що за останні роки сформувалися і виросли високо професіональні колективи консультантів з різних напрямів (маркетингові дослідження, тренінг персоналу, оптимізм організація структур тощо), керівники, як і раніше, упереджено ставляться до консалтингу, надто рідко звертаються до його послуг.

Проте, як показує світовий досвід, дуже нечасто зустрічається ситуація, коли підприємство може дозволити собі утримати штат висококваліфікованих фахівців з маркетингу і менеджменту. Крім того, персонал компанії звичайно зайнятий розв’язанням поточних виробничих питань, йому не вистачає часу на аналіз сучасних тенденцій. Особливо власникам підприємств потрібен об’єктивний, не заангажований аналіз ефективності їх роботи, „погляд із зовні”. Це зумовлює об’єктивну потребу підприємств у зовнішньому аудиті та консалтингу.

Визначення та усвідомлення власної ринкової місії та маркетингової стратегії. Практика свідчить, що на значній частині українських підприємств не тільки співробітники нижчих ланок, а й керівники не можуть відповісти на запитання, в чому полягає місія компанії, з чого складається її маркетингова стратегія?! Справа тут не в тому, що вище керівництво чи власники приховують це. Часто компанії не мають чітко окресленої місії, стратегічного бачення бізнесу. Звідси і виникають проблеми неоптимальних організаційних структур, відсутності ринкової стратегії, бачення конкретних цілей і напрямів розвитку підприємства.

Оптимізація організаційних структур. Серед найпоширеніших помилок при формуванні організаційних структур українських компаній можна виділити такі:

  • відсутність чіткої структури управління компанією, формалізованої ієрархії;
  • дуже багато горизонтальних зв’язків. Часто це наслідок бажання керівництва безпосередньо контролювати якомога більше процесів, що відбувається всередині компанії;
  • занадто глибокі вертикальні зв’язки (багато рівнів підпорядкування без встановлення горизонтальних інформаційних зв’язків між нижніми рівнями різних гілок). Наслідком цього є необґрунтована бюрократизації компанії, коли всі рішення приймаються на верхньому рівні;
  • відсутність чітких посадових зобов’язань, формалізації функціональних та інформаційних зв’язків на підприємстві.

Підтримка функціонування неоптимізованих структур обертається для компанії великими фінансовими витратами, дублюванням функцій, проявами безвідповідальності, зниженням ініціативи негативними наслідками.

Висновок. Розв’язання існуючих проблем менеджменту в Україні вимагає застосування системних механізмів на загальнонаціональному рівні. Одним з головних елементів такого механізму є побудова національної системи стандартів маркетингової та управлінської діяльності. Широкому впровадженню сучасних методів управління і, насамперед, усвідомленню підприємцями причини власних проблем сприятиме проведення „круглих столів” із залученням провідних фахівців. Потрібна також певна зміна пріоритетів з боку держави. Макроекономічні показники мають поліпшуватися не тільки кон'юнктури світового ринку, а й підвищення ефективності роботи кожного працівника.

Література

1. Ф.О. Хміль „Основи менеджменту”, Київ 2006 р.

2. „Економіка України” 2005 № 5, Хміль Ф.О.

3. „Економіка України” 2002 №6, О. Зозульов, А. Длігач, Н. Писаренко.

4. „Економіка України” 2003 № 6 М. Долішній.


04.01.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!