Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Організаційна структура інноваційної організації. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Організаційна структура інноваційної організації. Реферат

Інноваційна організація. Дивізіональна організаційна структура. Матрична організаційна структура. Едхократична підприємницька структура. Рівні у менеджменті

Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів науково-технологічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації.

Нові методи швидкої й ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст виробничої діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування.

У даний час є досить багато публікацій про нові організаційні форми комерційних організацій. Найбільш повно дану тему розглянув професор Виханський О.Р. у роботі [2]. Однак конкретних науково-методичних рекомендацій з організаційного проектування інноваційних організацій (підрозділів), включаючи технологічні, дотепер запропоновано не було, що є наслідком слабко розвинутої практики створення і функціонування подібних організацій в умовах сучасної економіки Росії і неможливості прямого переносу досвіду в цій галузі високорозвинених країн світу.

Разом з тим наявні розробки в розглянутій галузі дозволяють сформулювати підхід до нових організаційних структур інноваційних організацій.

Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.

Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, що відображає її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожнім з її рівнів: "організація — зовнішнє середовище", "підрозділ — підрозділ" ("група — група"), “індивід — організація”.

Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему і дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем і всередині організації.

В інноваційній організації взаємодія на рівні "організація — зовнішнє середовище" здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" ("група — група") реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту — дивізіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні “індивід— організація” взаємодія носить індивідуалістичний характер.

Органічний підхід до проектування організації характеризується:

  • слабким чи помірним використанням формальних, правій і процедур;
  • децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень;
  • широко обумовленою відповідальністю в роботі;
  • гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії.

Цей підхід демонструє свою-ефективність в умовах, коли використовуються високі технології і наявне складне і динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більш гнучкою. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.

Дивізіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, що. використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово втрачають свою гнучкість, мобільність і працюють за інерцією. Використання дивізіональних структур менеджменту технологічними і продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі і досить економічно самостійні підрозділи. Дивізіональні структури частіше використовуються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.

Характерною рисою дивізіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки.

Дивізіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації. що націлена на визначений кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використовується в умовах багатопродуктового виробництва.

До основних недоліків дивізіональної організаційної структури менеджменту відносять:

  • ріст управлінського апарату і, як наслідок, збільшення накладних витрат;
  • поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;
  • складності з кар'єрою поза підрозділом.

Зазначені недоліки дивізіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту:

  • менеджмент програми;
  • цільові творчі групи (колективи);
  • постійні комплексні групи.

Дана структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два. типи програмно-цільових структур:

  • централізований (програмно-лінійний) тип;
  • координаційний тип.

Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має, великі повноваження в галузі прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми і контроль над їх виконанням.

Цей тип структури характеризується високим рівнем організованості передбачуваних видів діяльності і чітким однозначним розподілом відповідальності за ефективність програми і його своєчасну реалізацію.

Застосування централізованого типу програмно-цільових структур має переваги при реалізації окремих великих програм, як правило, більш широкого масштабу, ніж в окремій організації. Наприклад, програми розвитку космічних досліджень, створення нових поколінь ЕОМ і т.п. У цих випадках формуються самостійні функціональні й обслуговуючі підрозділи для кожної програми.

Програмно-цільові організаційні структури координаційного типу звичайно виникають у рамках лінійно-функціональних структур. Для них характерне створення і раціональне включення в лінійно-функціональну структуру координаційних органів менеджменту.

Основне завдання органів координаційного типу полягає у використанні горизонтальних зв'язків кооперації різних підрозділів і узгодженні їхньої діяльності в процесі розподілу і використання ресурсів для виконання робіт, включених у різні інноваційні програми.

Гнучкість програмно-цільових структур координаційного типу залежить від здатності менеджерів створювати і використовувати інформаційні зв'язки (комунікації) між координатором і колективами підрозділів, що беруть участь у здійсненні інноваційних програм.

Головною умовою успішного функціонування програмно-цільових структур менеджменту в організації є підготовка менеджерів.

Мистецтво управляти полягає, насамперед, в умінні скликати координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використовувати придатні методи роботи.

При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, що і с модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.

Основою матричної організаційної структури є з'єднання позитивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових структур, її головне завдання полягає в забезпеченні ефективної координації діяльності учасників інноваційних програм при великій кількості горизонтальних зв'язків.

Для матричних структур характерним є призначення конкретного менеджера цільової програми. Менеджер програми не є представником визначеного підрозділу чи менеджером у рамках лінійно-функціональної структури, а виступає як менеджер, відповідальний за інноваційну програму [1].

Менеджер інноваційної програми має великі повноваження, а також несе відповідальність за координацію діяльності різних учасників з реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що знаходиться в даній сфері координації.

Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп чи цільових колективів. Ці групи створюються під мету чи програму для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються визначеною волею в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси і розподіляти отриману продукцію, визначати усе. що відноситься до організації праці, якості продукції, змісту устаткуванню, проведення новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру більш динамічною.

Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи враховується наступне:

  • Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи.
  • Формування групи під завдання, що "перетинають" лінії функціонального і лінійного керівництва.

Матричні структури менеджменту створюються, коли обрана стратегія націлена на одержання високоякісного результату за великою програмою в галузі створення продукції нового покоління і високих технологій.

Матрична департаментизація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив: функціональної і програмної. Основним завданням менеджменту в цих умовах стає підтримка балансу між двома формальними схемами організаційних структур менеджменту в матричній організації.

У матричних організаціях вищий менеджмент визначає права і відповідальність обох частин організації — функціональної і програмної, їй також властиві конфлікти. Тому необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливою у цьому відношенні є підготовка персоналу для роботи в групі. Програмна частина матричної організації використовується для встановлення цілей, формування планів і бюджетів програм, а функціональна частина забезпечує ці елементи організації програми необхідними ресурсами.

Індивідуалістичний характер інноваційної організації виявляється у вільному, відкритому і добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність чи співтовариство напівавтономних утворень.

Монополія в індивідуалістичній організації заміняється поєднанням конкуренції і кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з "центрами прибутку", едхократичних підприємницьких структур.

Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів усіх членів у рамках демократичних процесів.

Дефіцит чи обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в даному випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей і їх найбільш повного використання. Для інноваційної організації важливо те. наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури і культури, що, в кінцевому рахунку, визначає конкурентоспроможність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.

У даний час в галузях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з'явилися організації, що одержали назву едхократичних (від англ, adhocracy — спеціальний, влаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.

Ключовою у едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії. і винагороджується той. хто домагається успіху. У едхократичній організації індивід зазнає сильного утиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, поділяється між учасниками.

Формальності не типові для едхократичної організації і зводяться в ній до мінімуму. Це відноситься до ієрархії, робочих умов і приміщення, пільг, одягу і т.п.

Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персонал); але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:

  • робота в галузях з високою чи складною технологією, що вимагає творчості, новаторства й ефективної спільної роботи;
  • фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції і вміють контактувати один з одним високоефективним чином;
  • структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають, неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якоїсь одної роботи. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;
  • право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;
  • система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції і ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;
  • відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації. У розвиток матричних організацій у даний час створюються багатомірні організації, що поєднують роботи з орієнтацією на використання ресурсів і одержання результатів, як у матричних організаціях, і додатково на територію, ринок і споживача.

Основою багатомірної організації є автономна робоча група чи цільовий творчий колектив, що одночасно виконують три завдання:

  • забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами;
  • виробництво для конкретного споживача, ринку чи території, продукту чи послуги;
  • обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах визначеної території.

За сукупністю виконуваних завдань такі автономні групи чи ЦТК (цільові творчі колективи) одержують звичайно статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними організаціями. Однак в обох випадках вони тим чи іншим способом обкладаються внутріорганізаційними податками.

У багатомірній організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, менеджмент організації тільки інвестує в них засоби.

Проблема матричної моделі, як про це говорили раніше, полягає в тому, що вона заснована на системі подвійного підпорядкування, що є найбільш слабкою її властивістю. Багатомірна ж модель не створює проблеми. У багатомірній організації відносини членів автономної групи чи ЦТК із менеджментом організації й інших підрозділів нічим не відрізняються від відносин зі стороннім клієнтом.

Основними перевагами багатомірних організацій вважають наступні:

  • відсутня необхідність у проведенні яких-небудь реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт, акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації;
  • підрозділи можна створювати, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів;
  • створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тім. що роль менеджменту організації залишається ведучою;
  • до кожного багатомірного утворення застосовується уніфікована, чітко фіксована і легко вимірювана міра ефективності. — одержуваний прибуток, що запобігає виконанню псевдороботи і виникнення елементів поганої бюрократії. При цьому прибуток, розглянутий як необхідна умова розвитку бізнесу, не є єдиним критерієм успіху. Переважною метою виступає розвиток багатомірної організації і її членів.

Незважаючи на багато переваг багатомірної організації, проте, навіть з її допомогою буває важко створити таку структуру, що влаштовувала б усіх членів організації й адекватно мотивувала б їхню діяльність. Ряд фахівців вважає [1. 2], що дана проблема більш успішно зважується, якщо членам організації надається право брати участь у прийнятті рішень, що стосується їхньої роботи.

Лежачи в основі партисипативної інноваційної організації, участь фахівців усіх рівнів у менеджменті допускає:

  • участь у прийнятті рішень;
  • участь у встановленні цілей;
  • участь у вирішенні проблем.

Ступінь і форми участі в менеджменті наповняють партисипативність визначеним змістом. Розрізняється три ступені участі, висування пропозицій; вироблення альтернативи; вибір остаточного рішення.

Перший ступінь — висування пропозицій — не вимагає введення структурних й інших змін у традиційну організацію і може здійснюватися менеджером. Такий підхід усе ще широко застосовується в організаціях з централізованим менеджментом.

Другий ступінь — розробка альтернатив — вимагає вже появи в організації спеціальних структур, що могли б ефективно вирішувати це завдання. На практиці це виражається в створенні тимчасових чи постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконати дану роботу.

Третій ступінь — вибір альтернативи (рішення) — допускає, що участь у менеджменті здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного й управлінського характеру. До складу цих рад входить, як правило, особа з наступного за рівнем менеджера більш низького рівня ієрархії в організації. Дана структура організації має демократичний характер: кожна особа в організації, що має владу над іншими, підзвітна їх спільному контролю. Це запобігає сваволі стосовно будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.

Партисипативні інноваційні організації мають й інші важливі переваги. При правильно організованій роботі участь у менеджменті підвищує якість прийнятих рішень. Розглядається більша кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговорення, багатшою стає оцінка зовнішнього середовища. Участь розвиває творче відношення до роботи, народжує більше ідей, збагачує роботу в цілому.

Комбінацією розглянутих типів інноваційних організацій є організація, орієнтована на ринок. За характером взаємодії з зовнішнім середовищем це органічний тип організації, що швидко адаптується у змінах, які відбуваються поза нею. За характером взаємодії частин усередині організації, це чи розвинута дивізіональна, чи реальна матрична структура, чи цільовий творчий колектив. І нарешті, за характером взаємодії індивіда з організацією, це індивідуалістський тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те. що якщо в інших випадках безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в даному випадку мова йде про групування всіх частин організації навколо ринку чи ринків.

Організація проектується, виходячи з вимог споживача. У результаті цього замість твердої ієрархії виникають автономні групи чи цільові творчі колективи (ЦТК). Цим групам (ЦТК) звичайно надається статус "центру прибутку".

Самі групи (ЦТК). у яких всі відповідають за все. функціонують у рамках закріпленого за ними процесу (виду діяльності).

Впровадження елементів ринкового проектування варто вести за окремими частинами організації і враховувати внутрішні особливості. При змінах увага повинна бути сконцентрована на розвитку організаційної культури за наступними напрямками: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи.

Центром кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення. Паралельно впроваджена нова система планування, контролю, мотивування й оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи з загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного фахівця.

При цьому варто враховувати, що всі розглянуті типи інноваційних організацій здійснюють свою виробничо-фінансову діяльність у рамках визначених організаційно-правових форм: акціонерні товариства відкритого (закритого) типу, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, різні товариства, що накладає свої особливості на прийняття управлінських рішень про виконання великих і складних інноваційних програм.

Обґрунтований вибір організаційно-правової форми інноваційної організації дозволяє створити високоефективний економічний механізм менеджменту з її діяльністю (дослідження, проектування, виробництво, збут, продаж) на основі сприятливих умов формування і використання фінансових, кадрових і матеріально-технічних ресурсів.

Висновок. Організаційна структура інноваційної організації повинна бути орієнтована на її меті, служити засобом все більш ефективного їхнього досягнення. Організаційні структури динамічні за своєю природою. Вони піддані впливу зовнішніх факторів, впливу осіб, що входять в організацію, і міняються зі зміною цілей.

Організаційні структури створюються під визначені цілі. Навіть тоді, коли цілі цілком ясні для вищого менеджменту, середній і нижній рівень можуть переслідувати істотно інші цілі як у відношенні організації в цілому так і для себе особисто. Це особливо справедливо для фахівців з їхньою відданістю професійним інтересам.

Дефіцит чи обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності змінюється в даному випадку створення умов для вільного пошуку можливостей і їх найбільш повного використання. Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи.

Індивідуалістські структури і культури, що в кінцевому рахунку визначає конкурентоспроможність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки. У даний час в галузях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з’явилися організації, що одержали назву едхократичних (від англ. оdhocrocy – спеціальний, влаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована і компетентності, а не за позиції в ієрархії менеджменту.

Література

1. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

2. Виханський О.С., Наумов Л.И. Менеджмент, 2-е издание. – М.: Фирма Гардарикс, 1996.

3. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. – М.: Экономика, 1989.

4. Инновационный менеджмент. Учебник / Под. ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1997.

5. Юдонов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Тандем, 2000.

6. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2000.

7. Антикризисное управление: Учебник / Под. ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Покропивний С.Инновационный менеджмент в рыночной системе хозяйствования // Экономика украины, 1995.

9. Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратеги и инновации в системе менеджмента. Учебное пособие. – М.: МТИУ, 2001.


29.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!