Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Контролінг напрямків діяльності: стратегічний та оперативний. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Контролінг напрямків діяльності: стратегічний та оперативний. Реферат

Стратегічний контролінг. Оперативний контролінг. Основні інструменти забезпечення контролінгу

Стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати переваги і створювати нові умови і потенційні можливості успішної діяльності в перспективі:

  • Служба стратегічного контрлінгу виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів та власників підприємства при виробленні стратегічних цілей і завдань.
  • Вона надає необхідну їм інформацію, орієнтує керівників на прийняття конкретних управлінських рішень.
  • Він координує функції стратегічного планування стратегічного контролю і системи стратегічного інформаційного забезпечення.

Стратегічне планування передбачає формулювання і впровадження стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху, тобто прибутковість.

Потенціали успіху можна розділити на зовнішні і внутрішні.

Зовнішня залежність від зовнішніх ринкових факторів.

До внутрішніх відносяться інформаційні, структурні, токсичні фінансові, кадрові тощо.

Процес стратегічного планування можна розділити на окремі фази:

  • Пошук і формування стратегічної мети.
  • Оформлення і оцінка стратегії.
  • Прийняття стратегічного рішення.

Стратегічна мета витікає із загальної мети підприємства і конкретизується новими потенціалами успіху.

При цьому вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних перемінних. Ці обмеження, як внутрішнього так і зовнішнього характеру представляють собою. Вихідні передумови процесу планування.

Аналіз ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні слабкі місця.

На стані розробки стратегічного рішення слід шукати можливі альтернативні рішення.

При цьому розробляються по можливості як найбільша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів.

На базі перших фаз вибирається із запропонованих альтернатив конкретне стратегічне рішення.

Вибране рішення повинно вести до еволюції підприємства пере структуризації або створення нових структурних одиниць.

На цій фазі можуть проводитись порівняння причин, що визвали вказані відношення.

Для того, що вибір альтернативного варіанту був вірним необхідно мати інформаційну систему, яка лада б можливість виявити майбутні тенденції розвитку підприємства.

Одним із основних джерел інформації в стратегічному контролінгу є стратегічний облік.

Існує метод стратегічних балансів. При цьому здійснюється накладання стратегічних балансів власного підприємства і конкурентів, стратегічного балансу та діючого.

Варіант стратегічного балансу.

Актив

Пасив

Розділ А. Основні засоби (майно)

Розділ А. Власний к-л

І нематеріальні активи

1.1. права на захищену інтелектуальну власність, ліцензії

І статутний к-л

 

1.2.цінність фірми

 

1.3.видані аванси

 

ІІ матеріальні активи

2.1.землі. права на землю

ІІ резервний к-л

 

2.2.технічне обладнання і машини

 

2.3.інше обладнання

 

2.4.видані аванси і незавершене будівництво

 

ІІІ. фінансові активи

ІІІ резерви із прибутку

3.1.доля в залежних підприємства

3.1.законодавчі резерви

3.2.позики залежним підприємствам

3.2.резерви на власні паї

3.3.участь в к-лі ін. під-в.

3.3.резерви по статуту

3.4. цінні папери в основних засобах

3.4.ін.резерви з прибутку

3.5.інші позики

 

Розділ В. Оборотні засоби

Розділ В. Цільові відр-ня

І запаси

 

1.1.сировина, допоміжні вироб. матеріали

І по пенс-х і обовязк. фондах

1.2.незавершене виробництво

ІІ по податках

1.3.готові вироби і товари

ІІІ інші відрахування

1.4.видані аванси

 

ІІ дебіторська заборгованість і ніші майно

 

2.1.дебіт.заборгованість покупців

 

2.2дебіт.заборгованість залежних підприємств

 

2.3.дебіт.заборгованість підприємств з якими є відношення в капіталі

 

2.4.інші оборотні кошти

 

ІІІ цінні папери

 

3.1. доля в залежних підприємствах

 

3.2.власний пай

 

ІV чеки, каса, рахунки в банках, векселі

 

Розділ С. Розподільчі статті

Розділ С. Зобов’язання (кредит, заб-сть)

 

І позики, в т.ч. конвертовані

 

ІІ зобов’язання перед кредитними інстит-ми

 

ІV зобов’язання по поставках

 

V зобов’язання по векселях

 

VІ зобов’язання перед ін. під-ми

 

VІІ Ін. зобов’язання

 

Розділ Д. Розподільчі статті

Баланс

Баланс

 

При стратегічному плануванні бази для активів дають планово продуктова програма і програма потенціалу підприємства.

В пасиві балансу зміни власного капіталу розраховують виходячи із можливого збільшення капіталу на момент складання плану і відповідно зміни резервів.

Загальний обсяг залученого капіталу розраховується як різниця між активом балансу і власним капіталом.

Оперативний контролінг витікає із стратегічного і координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності.

Оперативний контролінг розрахований на короткотерміновий результат.

Різниця між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції майбутнього, а оперативний, на теперішній час.

Їх характерні відмінності:

  • стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний – на конкретний результат;
  • стратегічний контролінг направлений на рівень вищого керівництва, оперативний включає всі рівні управління особливо середні ланки;
  • стратегічний контролінг використовує перш за все інформацію зовнішнього середовища, оперативний – внутрішнього;
  • об’єкти планування і контролю оперативного контролінгу співпадають, у стратегічному вони різні.

В практиці стратегічний і оперативний контролінг тісно взаємодіють один з одним. Але оперативний контролінг більше опирається на упр. облік.

Основними елементами оперативного контролінгу є:

  • планування продуктової програми;
  • планування по функціональних сферах діяльності;
  • контролінг збуту;
  • контролінг виробництва;
  • контролінг постачання;
  • контролінг персоналу;
  • контролінг обладнання.

В процесі оперативного планування розробляється мета з точки зору можливості отримання мак. прибутку по окремих продуктах і ринках.

При цьому розробляються альтернативні продуктові програми із розробленням всіх додаткових умов.

В сфері збуту враховуються мак. можливий і мін. допустимий обсяг збуту по всіх ринках в розрізі видів продукції і каналів збуту і вибирається для підприємства підходящий варіант.

У сфері виробництва враховуються необхідні і той, що є в наявності фонд часу по кожному виробництва процесу і виду обладнання.

У сфері математично-технічного забезпечення враховуються мак. і мін. необхідні обсяги запасів по видах матеріалів і видах продукції.

Основним завданням контролінгу маркетингу є інформаційна підприємства ефективного менеджменту по задоволенню потреб клієнта.

Контролер в сфері маркетингу приймає участь в процесах планування, координації та контролю, пов’язаних з ринковою діяльністю підприємства.

Виділяють 4 основні галузі діяльності і політики контролінгу:

  • політика по відношенню до продукту;
  • збутова політика;
  • цінова політика;
  • комунікаційна політика.

Перша сфера діяльності відноситься до стратегічного контролінгу, який передбачає:

  • аналіз стратегічного планування;
  • методичну та інформаційну підтримку менеджменту при виборі і обґрунтуванні, ідеї нового продукту;
  • координацію стратегічних планів.

Три інших галузях діяльності відносяться до оперативного контролінгу.

Оперативний контролінг в сфері формування та контролю збутової політики передбачає вирішення наступних завдань:

  • аналіз оборотів, витрат, маржинального прибутку по прямих і непрямих каналах збуту;
  • аналіз і оцінка вигоди клієнтів та прибутків від реалізації окремих видів продукції та напрямків діяльності;
  • підготовка інформації відносно кількості продажу і оборотів по менеджерах, що відповідають за продаж окремих видів продукції;
  • аналіз і оцінка ефективності запланованих заходів по збуту;
  • економічні консультації менеджерів.

До завдань оперативного контролінгу в сфері формування і контролю цінової політики відносять:

  • планування ціни і зміни цін окремих продуктів чи їх груп для існуючої програми збуту;
  • планування заходів по диференціюванню цін для різних груп клієнтів.

У сфері формування і контролю комунікаційної політики вирішуються наступні завдання:

  • аналіз динаміки власних витрат;
  • аналіз розподілу витрат на планові одиниці такі як: продукти, підрозділи, сегменти ринку;
  • порівняльний аналіз динаміки витрат в галузі і по конкурентах;
  • проведення аналізу при виборі рекламних агентств за критерієм “віддача – затрати”;
  • проведення порівняльних розрахунків затрат для альтернативних заходів по стимулюванню продаж.

Для вирішення вказаних завдань використовуються наступні інструменти контролінгу.

Аналіз стратегічних блоків. Відноситься до інструментів довгострокового планування.

Сутність цього методу полягає в установленні відхилень бажаного розвитку ситуації від очікуваного.

Якщо при графічному зображенні бажаний розвиток відживляється від очікуваного результату, то виникає стратегічний люк.

Передбачається, що якщо такий люк (розрив) не уде вчасно закритим, то підприємство не може гарантувати своє існування в перспективі.

При виявленні такого розриву служби маркетингу і контролю почати пошук стратегій відносно продуктів і ринків, що дозволить в перспективі такий люк закрити.

Недоліком вказаного методу є обмеження його використання, якщо ситуація на рику уде нестабільного.

Однак і в даній ситуації метод може бути використаний як інструмент пошуку і вироблення коригуючи стратегій.

Портфельний аналіз – це один із нових методів, який дозволяє покращити стратегічне планування на підприємстві.

При допомозі портфельного аналізу підприємство ділиться на стратегічні бізнес-одиниці, які аналізуються окремо.

В якості стратегічних бізнес одиниць, які можна використати і в короткостроковому плані, особливо підходять продуктові групи.

Для окремих продуктових груп розробляються різні стратегічні рішення і різні інвестиційні вкладення.

У відповідності із зайнятими позиціями підприємства і його ринковим положенням продуктові групи діляться на певні портфельні категорії.

1. Продуктові групи з відносно низькими ринковими частками, але високим показником ринкового зростання.

Цю групу необхідно більш детально вивчити, оскільки вона може бути як успішно впроваджена на ринок, так і витіснена ним.

Це можуть бути продуктові групи на 1-й стадії життєвого циклу. Вони вимагають значних інвестицій. У зв’язку з невеликими початковими оборотами витрати будуть перевищувати доходи і грошовий потім буде негативним.

2. Продуктові групи з відносно великою ринковою часткою.

Вони мають потенціал ринкового лідера і є найважливішими для підприємства, так як забезпечують його майбутнє.

Оскільки доходи від них ідуть на інвестування інших груп та розширення власних, то їх грошовий потік поки, що = 0.

3. Продуктові групи, що мають найбільший позитивний грошовий потік. Їх ринкова частка найбільша і вони знаходяться на стадії зрілості.

Відносно висока частка ринку дає можливість зменшити затрати на одиницю продукції.

Тим самим збільшити прибуток від їх реалізації. Для цих продуктових груп не потрібні великі затрати на розширення потужностей. Їх грошовий потік особливо великий.

4. Продуктові групи, які представляють для підприємства проблему, оскільки вони знаходяться у фазі звертання і мають відносно низьку ринкову частку.

З цими продуктовими групами підприємство має нульовий грошовий потік або збитки. Якщо керівництво підприємства знає позиції окремих продуктових груп, то можна чітко визначити дії на перспективу і для кожної портфельної категорії, прийняти конкретні стратегічні рішення.

Табл. 1. Стратегічні рішення для окремих продуктових груп

Про-дук-тові групи

Стратегічні рішення

Види інвестицій

1

Нормативною повинна стати стратегія інвестування з метою збільшення ринкової частки. Фінансові кошти беруть, як правило, із грошових потоків ІІІ-ї групи.

Якщо встановлено, що ця продуктова група не має успіху на ринку, то необхідно провести дезінвестиції і вивести її з ринку.

Інвестиції в раціоназіцію

2

Нормативна стратегія повинна виражатись в додатковому інвестуванні з метою збільшення ринкової частки цих продуктів. Ці групи інвестують самі себе.

Інвестиції в раціоназіцію

3

Нормативна стратегія – це використання доходів. Їх грошовий потім направляється на розроблення технологій та впровадження нових проектів.

Дезінвестиції

 

Нормативна стратегія полягає в передачі займаних ними потужностей іншим продуктовим групам. Їх необхідно якнайшвидше виключити із виробничої програми.

 

 

До оперативного контролінгу відносяться:

  • АВС – аналіз;
  • аналіз обсягів замовлень;
  • активізація обсягів замовлень при закупках матеріалів чи товарів;
  • методи розрахунку інвестицій.


27.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!