Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Особливості та методи управління колективом. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Особливості та методи управління колективом. Реферат

Людина та її місце в колективі. Взаємодія людини і організаційного оточення. Сутність, види та характеристика колективів (груп). Формальні і неформальні групи: основні відмінності і особливості управління ними. Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Людина та її місце в колективі. Взаємодія людини і організаційного оточення. Розглядаючи систему управління організацією, вказуючи на умови та чинники, що забезпечують її успішну діяльність, необхідно мати на увазі те, що незважаючи на існування добре перевірених досвідом методів та прийомів управління, на поради та рекомендації науковців, у реальній управлінській ситуації майже завжди має місце відхилення від запланованого.

Організація не може працювати за принципом механізму, оскільки являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Саме вони вносять елемент суб’єктивності у функціонування системи, саме їх наміри і дії складно передбачити і спрямувати у потрібне русло, тому у менеджменті значне місце відводиться вивченню способів впливу на поведінку людей.

Проблема ускладнюється ще й тим, що поведінка окремої людини відрізняється від її ж поведінки, але у разі, коли вона є членом певної групи (організаційного оточення). Отже, відбираючи для роботи у фірмі працівника за його діловими та особистими якостями, менеджер може зіткнутися із тим, що у нових умовах він веде себе неадекватно. Робота, заради якої людину взяли, виконується не з тими результатами, що очікувались. Але ж організація як система ніколи не буде життєздатною, якщо всі її елементи не будуть виконувати призначену їм функцію. Отже, для того, щоб зрозуміти, як налагодити ефективні стосунки людей в організації, необхідно прояснити:

  • в чому сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;
  • які характеристики особистості визначають поведінку людини в організації;
  • які характеристики організаційного оточення впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Людина на жодному етапі свого історичного розвитку не була одна, відокремлена від інших людей, від їхнього впливу. Вона є соціальною істотою, яка давно усвідомила, що самотужки жити набагато складніше і важче, ніж у групі. Але, приймаючи рішення про входження у ту чи іншу групу (організацію), людина розуміє, що їй доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя.

Натомість вона отримає певні переваги, пов'язані із кращою можливістю задоволення її потреб. Тому людина завжди порівнює втрачене і набуте. Особливо прискіпливо це відбувається на етапі її входження у організацію. Можна сказати, що у цьому разі людина укладає свого роду психологічну угоду з організацією. За визначенням МакКарлейна, психологічна угода – це сукупність очікувань особи відповідно до її внеску в організацію, а також того, що організація надає їй взамін. Психологічна угода не зафіксована на папері, а її умови визначені нечітко. Сутність психологічної угоди відображена на рис. 1.

Рис. 1. Складові психологічної угоди

Працівник робить внесок у організацію своїми зусиллями, здібностями, можливостями тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він використає їх у своїй роботі. Взамін фірма інформує працівників про винагороди, які вона може йому надати, коли він працюватиме так, як того вимагають виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна із сторін побачить певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є однією із найважливіших задач організації. Ні одна із сторін не мають відчувати себе обділеними. Якщо працівник відчує, що розмір його винагороди не відповідає зробленому внеску, то відданість його фірмі зменшиться – він працюватиме гірше або підшукуватиме собі роботу деінде. З іншого боку, якщо керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, це може підштовхнути його до рішення про звільнення такого працівника, оскільки результати його діяльності не дозволяють фірмі оптимальним шляхом йти до визначеної мети.

В організації людина працюватиме не сама. Свої дії вона мусить узгоджувати із діями інших, працюючи за спільними завданнями і дотримуючись певних правил взаємодії. Отже, щоб людина прийняла рішення про своє входження у ту чи іншу організацію, вона має побачити вигідність такої співпраці, усвідомити спільність своїх цілей із цілями колег по роботі і погодитись на те, щоб їхні дії координувались, спрямовувались відповідно до тих задач, які вирішує організація.

Яким же чином можна розкрити потенціал людини, що працює в організації, як допомогти її ідентифікувати себе з організацією, щоб вона докладала максимум зусиль для її процвітання? Відповідь на ці запитання прагне дати менеджмент у тій його частині, яка присвячена соціально-психологічним аспектам взаємодії людей у процесі їхньої спільної роботи. В даному розділі ми зупинимось на таких проявах цієї взаємодії як групова динаміка, взаємний вплив, влада та лідерство. Саме вони дозволяють передбачувати поведінку людей, так її спрямовувати і регулювати, щоб стала можливою ефективна співпраця, яка і дозволяє досягати поставленої мети.

Те, чим люди є в організації – просто "маленьким гвинтиком", на який не зважає величезна система і який обертається вслід за нею, змінюється та розвивається з її розвитком, чи саме тим "гвинтиком", від наявності та продуктивної роботи якого залежить існування, функціонування та розвиток усього складного механізму – залежить від багатьох чинників.

Раніше, при вивченні функції мотивації, вже зверталась увага на те, що досить успішно впливати на поведінку людей можна через систему економічних стимулів. Але форми впливу, що застосовуються у практиці керівництва людьми, не обмежуються лише суто економічними відносинами – вони включають і деякі соціально-психологічні важелі, ступінь сприйняття яких великою мірою залежить від рівня соціальної зрілості особи, її світогляду, здібностей та творчого потенціалу, психологічного клімату, що складається у колективі, де вона працює, стилю керівництва тощо.

Концептуально поведінка людини в організації може бути подана у вигляді двох моделей – з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням та з позиції організації, що включає в себе людей, як один із кількох видів ресурсів. Перша модель може бути зображена наступним чином (рис. 2):

Рис. 2. Модель включення людини в організаційне оточення (в центрі уваги – людина)

У цій моделі організаційне оточення включає ті елементи організаційного середовища, які взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота із своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи складаються з двох частин. Перша – це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули; які власні проблеми, що були викликані стимулюючими діями, вона вирішила. Друга – що людина зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії, які організація застосувала до цієї людини.

У випадку, коли розглядається взаємодія людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому, концептуальна модель цієї взаємодії виглядає таким чином (рис.3):

Рис. 3. Модель включення людини  в організаційне оточення з позицій організації

Ця модель показує, що організація, як єдиний організм, взаємодіючи певним чином з зовнішнім оточенням, включає людину як свій елемент у процес організаційного та матеріального обміну із цим середовищем. У даній моделі людина виступає в ролі одного із ресурсів організації, який та використовує у своїй діяльності поряд з іншими.

Якщо порівняти наведені моделі за їх ступенем їх спроможності ефективно використовувати трудові ресурси, то, без сумніву, перевага буде за першою моделлю. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація збільшує їх мотивуючу силу і це сприяє покращанню результатів роботи працівника і його розвитку, оскільки по мірі задоволення одних потреб народжуються інші, а прагнення їх задовольнити примушує працівника підвищувати свою цінність для організації.

Однак така модель потребує значних зусиль менеджерів для виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розробки відповідної системи стимулів, що є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, тим більше, що в умовах високого рівня безробіття в Україні домінуючим стимулом є матеріальна винагорода, зокрема заробітна плата, надбавки та премії.

Тому перша модель в основному використовується для залучення в організацію осіб, що мають найвищу кваліфікацію. Для працівників пересічних професій і низької чи навіть середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика, вважається доцільнішим застосування другої моделі. Тут організація визначає свою потребу у працівниках, які здатні виконувати певну роботу з належним рівнем якості і вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу.

Відсутність великого вибору примушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не можуть потрібною мірою задовольнити їхні потреби. Однак надмірне захоплення цією моделлю може погано послужитись організації – працівники, що погоджуються виконувати роботу на невигідних для себе умовах, за першої ж нагоди зрадять її. Організація, яка не цінує своїх працівників, не дає їм відчуття безпеки, не може вимагати від них відданості.

Таким чином, формуючи колектив фірми, її менеджери мусять усвідомлювати, що він складається не з абстрактної маси осіб, що разом працюють, а з конкретних людей з їх характерами, потребами, поведінкою, переживаннями. Одні з них займають керівні посади, інші є підлеглими, одні визначають задачі, а інші їх виконують. Але у колективі мають бути такі стосунки, така атмосфера взаємовідносин, за яких всі працівники відчували би, що їх і їхню працю цінують. Співпраця людей буде успішною, коли вони розумітимуть важливість того спільного, що їх об'єднує і відчуватимуть, що саме завдяки їхнім зусиллям воно може стати реальністю.

Сутність, види та характеристика колективів (груп)

Персонал будь-якої організації (крім, звичайно, зовсім маленької) не є абсолютно згуртованим колективом, він складається із деякого числа дрібніших частинок – груп.

За визначенням, група – це дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом. Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У рамках організації, говорячи про групи людей, що формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін колектив. Колектив – це вищий рівень розвитку і функціонування соціальної групи.

Ознаками колективу є:

  • спільна мета. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися зовні, відповідно до місії організації, але завжди буде спільною, єдиною для всіх, а не просто подібною. Тому, наприклад, пасажирів літака не можна назвати колективом, хоча кожен із них має подібну мету – добратися то місця призначення;
  • психологічне визнання членами групи один одного і ототожнення себе з нею. В основі цього лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо. Варто зауважити, що ця ознака більше притаманна неформальним групам, ніж формальним;
  • практична взаємодія людей в процесі досягнення спільної мети. В результаті такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим суми потенціалів його членів (проявляється так званий синергічний ефект). Це досягається завдяки підсиленню інтелектуальних можливостей членів групи; підвищенню продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо;
  • постійність взаємодії протягом всього часу існування колективу, хоча не обов'язково безпосередньо всіх його членів зі всіма. Внаслідок цього і стає можливим їхній вплив один на одного, який веде до формування спільних цілей та інтересів.

Колектив відіграє величезну роль у житті людини. Він дозволяє їй щонайменше задовольнити соціальні потреби – у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму, бере на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Але він же впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей, дозволяє їй відчути свою потрібність, отримати визнання.

Та не завжди обопільний вплив людини та групи є позитивним. Зокрема, згуртована, але не налаштована на конструктивну поведінку група може погано вплинути на людину, спонукати її до антисоціальних дій. У свою чергу людина, увійшовши до складу певної групи, також прагне зробити її комфортнішою для себе. Вона намагається зрозуміти систему стосунків, що склалась у групі і зайняти у ній своє місце. Якщо її влаштовує відведена роль, процес адаптації відбувається майже безболісно. За інших умов людина може стати причиною постійних конфліктів у групі.

В залежності від того, наскільки сильними виявляться обидві сторони, людина може підкорити групу або група – людину. Коли ж і група, і індивід виявляються однаково сильними, а їхні норми поведінки та світосприйняття – антагоністичними, індивід не визнається групою. У результаті протистояння вони не можуть ефективно співпрацювати одне з одним, група стає недієздатною. Саме тому менеджери мають стежити за тим, щоб трудові колективи включали психологічно сумісних між собою людей, які б, маючи власну позицію, уважно відносилися до думок інших і взаємодіяли між собою на основі довіри, взаємодопомоги і вигідного партнерства.

За характером зв'язків всередині організації розрізняють формальні та неформальні об'єднання працівників. Щодо перших, формальних, більш вживаним у вітчизняній науці управління є термін “колектив”, а щодо других – “неформальні групи”, хоча західний менеджмент у обох випадках використовує термін “група”. Формальні групи є наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі і відповідають числу її структурних одиниць (підрозділів). Вони створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. Поряд з ними – в їх межах чи поза ними – можуть виникати і неформальні групи. Їх поява є спонтанною і зумовлюється різними обставинами, але найперше – це прагненням задовольнити певні потреби, які не можуть бути реалізовані у межах формальних груп.

Зрозуміло, що менеджери мусять усвідомлювати відмінності утворення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними. На рис. 12.4 наведена схема, яка відображає механізм виникнення і взаємодії формальних і неформальних груп в організації. З неї видно, що поява формальних груп обумовлена організаційними процесами, спланованими вищим менеджментом відповідно до місії і стратегії фірми (виробничі підрозділи, функціональні відділи, допоміжні служби тощо). Неформальні групи виникають уже згодом, по мірі функціонування фірми. Причини їх появи знаходяться дещо в іншій площині, ніж формальних груп, тому варто на цьому зупинитися детальніше.

Організація, проектуючи формальні групи, а також люди, що згоджуються у них працювати, переслідують однакові цілі, хоча і бачать їх під різними кутами зору. З погляду організації, групи формуються для того, щоб створити оптимальні умови для виконання виробничих завдань, забезпечивши тим самим необхідний рівень продуктивності праці її членів і, у підсумку, високі економічні показники.

Рис. 4. Механізм виникнення і взаємодії формальних і неформальних груп в організації

З погляду членів групи, спільна праця, завдяки її раціональному розподілу і кооперації, розширює фізичні можливості людини, дозволяє їй досягти кращих результатів роботи, а це, у свою чергу, підвищує рівень винагороди, яку вона отримає від організації. Як бачимо, обидві сторони бачать у колективній діяльності, в першу чергу, економічну і фізичну доцільність. Вже потім, у процесі спільної роботи, члени формальної групи посідають у ній певне місце, набувають певного статусу, що розвиває у них потреби вищого порядку – у приналежності саме до цього колективу, у повазі, успіхові, визнанні.

Коли вказані соціально-психологічні фактори є комфортними для індивіда в межах даної групи, він цінуватиме свою причетність до неї і не шукатиме способів задоволення вищих потреб у іншому соціумі. За інших обставин індивід прагнутиме їх реалізувати через участь у неформальних об’єднаннях (але за умови, коли влаштовують фізичні і економічні умови співпраці; якщо ж не влаштовують, то індивід шукатиме зручної нагоди вийти зі складу формальної групи).

Неформальні групи виникають спонтанно і своєю появою завдячують різним чинникам. У багатьох випадках це – бажання урізноманітнити коло своїх інтересів, не обмежуючи їх лише робочими стосунками (спільні інтереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо), але може переслідуватися і захист та відстоювання економічних інтересів, що йдуть врозріз з інтересами формальної групи чи організації в цілому.

Зважаючи на причини виникнення неформальних груп в межах формальної організації, вони можуть по-різному (як позитивно, так і негативно) впливати на результати її діяльності. Тому завданням менеджерів є така організація співпраці у трудових колективах, щоб діяльність неформальних груп мала не антагоністичний, а підтримуючий характер. З метою визначення основних точок докладання зусиль для забезпечення такої співпраці, розглянемо детальніше основні відмінності між формальними і неформальними групами.

Формальні і неформальні групи: основні відмінності і особливості управління ними

Як зазначалося вище, формальні групи – це об'єднання людей в межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій. До їх числа відносять керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, котрі розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання), робочі групи (постійні групи, об’єднані виконанням спільного завдання – це колективи виробничих цехів, функціональних відділів) та комітети або цільові групи, що мають право на групове прийняття рішень і створюються для реалізації певних завдань чи проектів. Вони можуть бути як тимчасовими, так і постійними (ради, комісії, проектні команди тощо).

Виникнення останніх пов'язано з появою в організації певної проблеми, яка не може бути ефективно вирішена у рамках існуючої організаційної структури. Цільові групи усувають формальні відомчі перешкоди, що існують між різними підрозділами організації та перешкоджають координуванню їхньої діяльності. До їх складу вводять осіб, що мають великий досвід роботи у відповідній галузі. Це сприяє концентрації інтелектуальних зусиль і швидшому та кращому вирішенню проблеми.

На період роботи в групі цих осіб, як правило, звільняють від основної роботи, а після вирішення проблеми вони повертаються до своїх постійних обов’язків. Діяльність таких груп, зазвичай, є досить ефективною Однак, за відсутності чітко визначених прав та обов'язків її членів, особливо за умов постійного функціонування (наприклад, якогось комітету), робота групи може виявитися мало результативною.

Формальні групи взаємозалежать між собою і утворюють організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від тієї, що моделювалась її керівниками. Найбільш суттєвими причинами цього є:

  • недостатня повнота моделі поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі завдання, керівник групи вказує лише основне – результати, яких потрібно досягти, та ресурси, які можна використати. Поза його увагою зазвичай залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей при цьому, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід, знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості і виходять за межі формальних відносин.
  • конфлікти між формальною та неформальною структурою. Досвід та знання окремих членів групи дозволяють їм виділитися із загалу і почати конкурувати із формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові завдання занадто деталізуються і доводяться до абсурду, або ж коли запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз із звичними чи порушують певні традиції, що склалися у групі. Якщо дії такої людини підтримуються іншими, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив.

Отже, неформальна група – це спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей. Між формальними та неформальними групами є істотні відмінності, починаючи від мети, з якою вони створюються і закінчуючи формами впливу її лідерів на інших членів групи.

Мета (цілі) формальних груп стосуються передусім виконання виробничих завдань та функцій в межах встановлених нормативів, що і визначає зміст взаємодії між її членами. Метою ж неформальних груп є задоволення певних потреб, що знаходяться поза межами інтересів формальної організації і можуть бути як індиферентними (такими, що не впливають) її цілям та задачам (хобі, дозвілля, дружба тощо), так і суперечити їм, бути антагоністичними (відстоювання вищої зарплати, превентивного розподілу ресурсів та ін.)

Паралельне існування формальних і неформальних груп в організації ускладнює систему владних відносин. Якщо призначений вищим керівництвом лідер не відповідатиме певним вимогам керованої ним групи, не відстоюватиме її інтереси, то група може висунути неформального лідера і стати менш керованою. Тому менеджери мають уважно ставитися до обґрунтованих вимог членів колективу для того щоб не викликати у ньому протидії.

Слід зважити також і на те, що комунікаціям, які відбуватимуться поза формальними каналами (оскільки неформальні групи не обмежуються рамками формальних, а пронизують усю організацію, взаємодіючи між собою) співробітники фірми схильні більше довіряти, ніж формальним і якщо керівник приховуватиме деяку важливу інформацію, це може викликати до нього недовіру, що знизить здатність його впливати на поведінку членів групи.

Слід дещо більше зупинитися на взаємодії між членами неформальної групи. На відміну від формальних зв'язків, які обумовлюються в основному виробничими завданнями, неформальна взаємодія передбачає спілкування з приводу переважно особистого (захоплення, сім’я, політичні вподобання) чи загальнолюдського (події у світі, екологія та ін.). На основі спільності поглядів розвивається духовна близькість, що є основою для тіснішої взаємодії і у сфері виробничих відносин.

Багато фірм, прагнучи створити віддані їм згуртовані колективи, заохочують розвиток неформальних відносин між своїми співробітниками через спільний відпочинок, організацію дозвілля не лише членів фірми, але і їх сімей. Особливо це характерно для японського менеджменту. Так виникає певна психологічна спорідненість, яка переводить стосунки між людьми у зовсім іншу площину, зближує їх, що відповідним чином впливає і на робочі відносини – з'являється бажання пояснити, допомогти, підтримати у важку хвилину, захистити тощо.

Це позитивно відображається на результатах роботи колективу. Водночас слід мати на увазі, що зближення працівників шляхом неформальних взаємин може бути деструктивним у випадку, якщо в організації планують якісь зміни і це безпосередньо торкнеться членів неформальної групи. У цьому разі цілком можливе протистояння між неформальною групою і представниками корпоративних інтересів, що негативно вплине на стан справ фірми в цілому.

Отже, менеджери мусять докладати зусилля, щоб напрямки діяльності неформальних груп не суперечили цілям та завданням фірми, а носили підтримуючий характер.

Що ж стосується відмінностей у формах впливу на поведінку членів формальних та неформальних груп, то вони полягають у різноманітності використовуваних з цією метою важелів та сили їх впливу. У рамках формальних груп використовуються переважно адміністративні та економічні важелі впливу, хоча досвідчений керівник доповнює їх і методами соціально-психологічної дії. В основі ж впливу всередині неформальних груп переважає психологічний фактор, який до того ж підсилюється персональною взаємодією.

Тут велике значення має не законність вимог керівника (як у формальних групах), а прагнення знаходитись у навколоособистісному просторі харизматичного лідера, що часто виявляється необхідним людині для набуття власного статусу і самоствердження. Тому в управлінні неформальними групами багато важать емоції. Першим, хто звернув на це увагу і запропонував враховувати у практиці управління, був Дж. Хоманс. Розроблена ним модель демонструє, як у процесі виконання виробничих завдань люди взаємодіють між собою, в результаті чого у них виникають певні емоції з цього приводу.

Емоції можуть стосуватися як колег по роботі, так і керівництва, бути позитивними або негативними. Вони досить істотно впливають на те, як люди виконуватимуть свою роботу – охоче, з повною віддачею, чи абияк, якщо вона не приносить їм задоволення. Позитивні емоції вносять елементи неформальності у взаємодії з іншими, негативні – занадто формалізують відносини, призводять до погіршення роботи, зумовлюють плинність кадрів.

Досвід показує, що коли люди, виконуючи роботу, отримують позитивні емоції, вони досягають значних успіхів у своїй професійній діяльності, а це йде на користь організації в цілому. Тому треба намагатись створювати позитивну атмосферу на робочому місці, зокрема, прояснюючи підлеглим суть роботи, щоб вони усвідомили її важливість і, відповідно, свою цінність для фірми.

Модель Дж. Хоманса дозволяє побачити, як у рамках формальної групи під впливом емоцій, що виникають внаслідок взаємодії між її членами, розвиваються неформальні стосунки, які можуть стати основою виникнення неформальної групи. Для того, щоб вона була доброзичливою стосовно формальної організації, необхідно навчитися скеровувати її розвиток у потрібний бік. Тут доцільно дотримуватись таких рекомендацій:

  • Визнати існування неформальної групи і усвідомити, що боротьба з нею може загрожувати існуванню формальної організації.
  • Знати, яку позицію займають члени неформальної групи і її лідер щодо формальної організації, для чого підтримувати з ними постійні комунікації.
  • Плануючи якісь зміни в організації, вияснити, яким чином це стосуватиметься неформальної групи і чи не відреагує вона на них негативно.
  • Залучати неформальних лідерів або членів групи до участі у прийнятті рішень, оскільки це допоможе ослабити їх опір змінам.
  • З метою попередження негативних чуток слід оперативно надсилати підлеглим об’єктивну інформацію про майбутні зміни в організації, пояснюючи їх мету.

Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що і індивідуальна. Вона включає процеси планування, організації, мотивації, контролю, координації. У загальному її ефективність обумовлюється вмінням менеджера чітко окреслити задачі, забезпечити їх виконання необхідними ресурсами, заохотити і проконтролювати діяльність людей і, якщо це необхідно, скоригувати їх дії. Але групова робота має і свої особливості.

Перш за все вона ефективна там, де потрібно швидко знайти правильне рішення щодо проблеми, яка виникла в організації. Тому велике значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати кращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що процес виявлення альтернатив відбувається шляхом обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами групи. Отже, визначаючи чинники, що впливають на ефективність роботи групи, в даному розділі слід звернути на ті з них, які супроводжують процес прийняття рішень. До таких чинників відносять:

  • розмір групи;
  • склад групи;
  • групові норми;
  • згуртованість членів групи;
  • конфліктність всередині групи;
  • статус членів групи;
  • групові ролі.

Розмір групи. Теоретики управління приділили багато уваги визначенню ідеальної кількості членів групи. Ними встановлено, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує сім плюс – мінус дві особи. Такий колектив є найменш конфліктним і найбільш оперативним.

У групі менше п’яти осіб творчий потенціал падає, і не лише з причини зменшення кількості висунутих ідей, а і внаслідок того, що відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою і це примушує відмовлятись від деяких рішень, що здаються занадто ризикованими.

Більший колектив здатен вирішувати складніші і різноманітніші завдання, оскільки його члени мають більший сукупний досвід і знання, але групу більше 9 – 10 осіб стає складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у проголошенні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що грає особливо негативну роль при вивченні проблем, що не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення розміру групи посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з’являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.

Склад групи. У даному контексті склад групи враховує ступінь подібності її членів за точками зору, підходами, які вони проявляють при вирішенні проблем. Досвід показує, що група має складатися з несхожих людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо. Така група зможе працювати ефективніше, висунути і розглянути більше альтернатив, а значить, приймати обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протилежне. Норми підказують членам групи, яка поведінка і яка робота очікується від них. Тільки дотримання норм дозволяє окремій особі розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Але, якщо розглядати норми з позицій організації, то вони можуть мати не лише позитивний, але і негативний характер, тобто заважати досягненню її цілей.

До останніх можна віднести крадіжки, прогули, деструктивну критику діяльності фірми. Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для цілей і задач фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо).

Варто при цьому відзначити, що добре приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету працівників, і погано – ті, що їм суперечать. Так, наприклад, відданість фірмі і орієнтація на колективну роботу надзвичайно розвинута у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові стосунків серед японців) і слабо проявляється у американському. Там більше заохочуються індивідуальна робота, оскільки вона забезпечує вищі результати, що є основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змінює місце роботи, якщо бачить, що на старому він не може себе реалізувати достатньою мірою.

Групові норми і правила можуть відіграти вирішальну роль при прийнятті людиною рішення про її входження у групу. У разі, якщо вони визнаються усіма членами групи беззастережно, говорять про високу згуртованість групи.

Згуртованість групи. Це міра тяжіння членів групи один до одного і до колективу. Високий рівень згуртованості групи підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються між собою. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Керівнику слід робити все, щоб згуртувати групу і узгодити її цілі з цілями організації. Водночас слід стежити за тим, щоб згуртованість не набула характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск – чи не найсильніший спосіб вплинути на поведінку людини в межах колективу, яка, навіть маючи рацію, вимушена йому уступити, для того щоб не допустити відкритого конфлікту.

У залежності від свого характеру та інших особистих рис люди по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні повністю їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в душі не погоджуючись із ними, вимушені на практиці дотримуватись, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують). Треті їх не приймають і не намагаються це приховати, що спричиняє їх високу конфліктність. Такі люди або не вживаються у колективі і йдуть із нього, або ж колектив вимушений під них пристосовуватись, якщо вони мають для нього велику цінність.

Конфліктність групи. Наявність несхожих у групі людей, хоч і є позитивним фактором, що сприяє підвищенню ефективності її роботи, водночас може обумовлювати появу конфліктних ситуацій. Для того, щоб не допустити негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх хід у функціональне русло. Способи ефективного управління конфліктами розглядатимуться нами далі.

Статус членів групи. Він визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть сприяти підвищенню або зниженню статусу члена групи в залежності від її цінностей і норм. Як правило, на думки і поведінку групи більше впливає той із її членів, котрий має вищий статус. Але у багатьох випадках його позиція не є найкращою. Часто саме новачки мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий внутрішній клімат, щоб думки членів, які мають вищий статус, не домінували над думками інших.

Ролі членів групи. Критичним фактором, який визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Вона має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді, в кращому випадку, працюватимуть нижче середнього, а в гіршому – стануть причиною її руйнування. Причина цього – вони не придатні до виконання групових ролей. На ці ролі не призначають, вони є природними, виходячи із психологічних особливостей характеру працівника. З роллю завжди пов'язуються певні права, обов'язки чи очікування. Розрізняють три види групових ролей. Дві із них – цільові та підтримуючі – створюють нормальні умови для роботи групи, а одна (негативні ролі) – заважає.

Цільові ролі розподіляються таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Вони можуть бути умовно названі наступним чином: “голова”, “генератор ідей”, “організатор”, “комунікатор – добувач інформації”, “скептик-аналітик”, “контролер-фінішер”.

Підтримуючі ролі обумовлюють таку поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності групи. Такими умовними ролями є: “секретар- оформлювач рішень”; “організатор”; “душа команди”.

Негативні ролі. За певних обставин такі ролі починають грати люди, яким досі були притаманні ролі цілком позитивні. Це має місце тоді, коли їхня позиція або властиві їм норми поведінки не співпадають із позицією більшості членів групи. До таких ролей відносять: “король”, “кавалер”, “красуня”, “критикан”, “блазень” тощо.


26.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!