Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Методи підвищення ефективності командної роботи. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Методи підвищення ефективності командної роботи. Реферат

Командна (групова) робота включає процеси планування, організації, мотивації, контролю, координації. У загальному її ефективність обумовлюється вмінням менеджера чітко окреслити задачі, забезпечити їх виконання необхідними ресурсами, заохотити і проконтролювати діяльність людей і, якщо це необхідно, скоригувати їх дії

Але групова робота має і свої особливості. Перш за все вона ефективна там, де потрібно швидко знайти правильне рішення щодо проблеми, яка виникла в організації. Тому велике значення має спроможність команди виявити можливі альтернативи, вибрати кращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо.

Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що процес виявлення альтернатив відбувається шляхом обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами команди. Отже, визначаючи чинники, що впливають на ефективність роботи команди, в даному розділі слід звернути на ті з них, які супроводжують процес прийняття рішень. До таких чинників відносять:

  • розмір команди;
  • склад команди;
  • групові норми;
  • згуртованість членів команди;
  • конфліктність всередині команди;
  • статус членів команди;
  • групові ролі.

Розмір команди. Теоретики управління приділили багато уваги визначенню ідеальної кількості членів команди. Ними встановлено, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує сім плюс – мінус дві особи. Такий колектив є найменш конфліктним і найбільш оперативним.

У групі менше п’яти осіб творчий потенціал падає, і не лише з причини зменшення кількості висунутих ідей, а і внаслідок того, що відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою і це примушує відмовлятись від деяких рішень, що здаються занадто ризикованими.

Більший колектив здатен вирішувати складніші і різноманітніші завдання, оскільки його члени мають більший сукупний досвід і знання, але групу більше 9 – 10 осіб стає складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у проголошенні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що грає особливо негативну роль при вивченні проблем, що не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення розміру команди посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з’являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.

Склад команди. У даному контексті склад команди враховує ступінь подібності її членів за точками зору, підходами, які вони проявляють при вирішенні проблем. Досвід показує, що група має складатися з несхожих людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо. Така група зможе працювати ефективніше, висунути і розглянути більше альтернатив, а значить, приймати обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку окремої особи і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації або на протилежне. Норми підказують членам команди, яка поведінка і яка робота очікується від них. Тільки дотримання норм дозволяє окремій особі розраховувати на причетність до команди, її визнання і підтримку.

Але, якщо розглядати норми з позицій організації, то вони можуть мати не лише позитивний, але і негативний характер, тобто заважати досягненню її цілей. До останніх можна віднести крадіжки, прогули, деструктивну критику діяльності фірми. Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для цілей і задач фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо).

Варто при цьому відзначити, що добре приживаються і культивуються ті норми, які відповідають менталітету працівників, і погано – ті, що їм суперечать. Так, наприклад, відданість фірмі і орієнтація на колективну роботу надзвичайно розвинута у японському менеджменті (що відповідає переважно общинному характерові стосунків серед японців) і слабо проявляється у американському. Там більше заохочуються індивідуальна робота, оскільки вона забезпечує вищі результати, що є основою розвитку будь-якої фірми. Тому американський працівник змінює місце роботи, якщо бачить, що на старому він не може себе реалізувати достатньою мірою.

Групові норми і правила можуть відіграти вирішальну роль при прийнятті людиною рішення про її входження у групу. У разі, якщо вони визнаються усіма членами команди беззастережно, говорять про високу згуртованість команди.

Згуртованість команди. Це міра тяжіння членів команди один до одного і до колективу. Високий рівень згуртованості команди підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються між собою. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність.

Керівнику слід робити все, щоб згуртувати групу і узгодити її цілі з цілями організації. Водночас слід стежити за тим, щоб згуртованість не набула характеру групової одностайності, коли тиск команди на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск – чи не найсильніший спосіб вплинути на поведінку людини в межах колективу, яка, навіть маючи рацію, вимушена йому уступити, для того щоб не допустити відкритого конфлікту.

У залежності від свого характеру та інших особистих рис люди по-різному ставляться до групових норм і групового тиску. Одні повністю їх приймають і намагаються їм відповідати. Інші, в душі не погоджуючись із ними, вимушені на практиці дотримуватись, щоб не втратити прихильності колективу, але лише доти, доки їм це вигідно (про таких кажуть, що вони мімікрують). Треті їх не приймають і не намагаються це приховати, що спричиняє їх високу конфліктність. Такі люди або не вживаються у колективі і йдуть із нього, або ж колектив вимушений під них пристосовуватись, якщо вони мають для нього велику цінність.

Конфліктність команди. Наявність несхожих у групі людей, хоч і є позитивним фактором, що сприяє підвищенню ефективності її роботи, водночас може обумовлювати появу конфліктних ситуацій. Для того, щоб не допустити негативного впливу конфліктів на діяльність команди, необхідно скеровувати їх хід у функціональне русло. Способи ефективного управління конфліктами розглядатимуться нами далі.

Статус членів команди. Він визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть сприяти підвищенню або зниженню статусу члена команди в залежності від її цінностей і норм. Як правило, на думки і поведінку команди більше впливає той із її членів, котрий має вищий статус. Але у багатьох випадках його позиція не є найкращою. Часто саме новачки мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий внутрішній клімат, щоб думки членів, які мають вищий статус, не домінували над думками інших.

Ролі членів команди. Критичним фактором, який визначає ефективність роботи команди, є поведінка кожного з її членів. Вона має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей команди. Не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді, в кращому випадку, працюватимуть нижче середнього, а в гіршому – стануть причиною її руйнування.

Причина цього – вони не придатні до виконання групових ролей. На ці ролі не призначають, вони є природними, виходячи із психологічних особливостей характеру працівника. З роллю завжди пов'язуються певні права, обов'язки чи очікування. Розрізняють три види групових ролей. Дві із них – цільові та підтримуючі – створюють нормальні умови для роботи команди, а одна (негативні ролі) – заважає.

Цільові ролі розподіляються таким чином, щоб мати можливість відбирати групові задачі і виконувати їх. Вони можуть бути умовно названі наступним чином: “голова”, “генератор ідей”, “організатор”, “комунікатор – добувач інформації”, “скептик-аналітик”, “контролер-фінішер”.

Підтримуючі ролі обумовлюють таку поведінку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності команди. Такими умовними ролями є: “секретар - оформлювач рішень”; “організатор”; “душа команди”.

Негативні ролі. За певних обставин такі ролі починають грати люди, яким досі були притаманні ролі цілком позитивні. Це має місце тоді, коли їхня позиція або властиві їм норми поведінки не співпадають із позицією більшості членів команди. До таких ролей відносять: “король”, “кавалер”, “красуня”, “критикан”, “блазень” тощо.

Охарактеризуємо коротко названі вище позитивні ролі, які мають грати члени команди для того, щоб її робота була успішною і визначимо ту межу, за якою вони можуть стати негативними.

1.Голова” – це авторитетна людина з високою самодисципліною, яка вміє поставити перед командою стратегічні цілі і завдання. Досягти цього голова мусить переважно не за рахунок своїх прав і влади, а завдяки такій організації роботи, коли члени команди реалізовують поставлені перед ними завдання як свої власні. Голова ініціює діяльність команди, відшукує нові сфери використання її можливостей, координує та інтегрує зусилля різних підгруп чи членів команди, керує виконавчою роботою, спрямовує творчий процес у потрібне русло.

2.Генератор ідей”. З усіх членів команди має найвищий рівень інтелекту і найбільш розвинену фантазію. Він є постачальником оригінальних ідей, думок, пропозицій, нових підходів, нетрадиційних рішень. Радикальність його мислення, зорієнтованість на функціональні проблеми часто “заносять” його в теоретичні хащі, з яких не так просто вибратися. Він може припускатися помилок у деталях через власну неуважність. Його основне завдання запалювати вогонь, хоча при цьому він досить часто може ображати інших членів колективу, особливо якщо їхні думки не збігаються. З такими людьми нелегко мати справу, інколи доводиться потурати певним рисам їхнього характеру. Але результати їх діяльності варті незручностей, з якими групі доводиться миритися.

3.Скептик-аналітик”. Його внесок – аналіз вже висунутих пропозицій. Зрозуміло, для цього треба мати високий рівень інтелекту і, на відміну від емоційного “генератора ідей”, флегматичний характер (холерик аналітиком бути не зможе). Ця людина навряд чи виступить з оригінальними пропозиціями та ідеями, однак вона визначить критерії, за якими слід оцінювати ідеї і обов’язково виявить допущені при обґрунтуванні ідеї помилки, що зробить проект, який група обговорює, реальнішим.

4.Комунікатор – добувач інформації”. Є своєрідним розвідником, який має неабиякі здібності і можливості у міжособистісному спілкуванні. Це саме та людина, яка приносить з собою інформацію, нові ідеї і повідомлення про всі події, підтримує стосунки з політиками і підприємцями, громадськістю і науковцями і в такий спосіб запобігає рецидивам групового мислення, коли рішення приймаються без урахування реалій навколишнього (для даної команди) світу.

5.Душа команди”. Це – найчутливіший член колективу, котрий працює краще від інших, і водночас добре знає і відгукується на проблеми своїх колег. Це яскравий колективіст, дружелюбний, чуйний, який цементує команду, емоційно підтримує ініціативу, позитивно оцінюючи внесок членів команди у загальну справу. За його відсутності справи йтимуть набагато гірше, особливо в кризових, стресових ситуаціях.

6.Секретар - оформлювач рішень”. Його основна функція – надання чіткої форми результатам. Він стежить за тим, щоб об’єднати всі ідеї і думки в один завершальний проект, тому заохочує участь усіх у підведенні підсумків обговорення проекту, домагається ясності формулювань, дбає про те, щоб висновки підтверджували реальність та вигідність проекту.

7.Організатор”. Має чітку спрямованість на практичне виконання завдань. Він раціоналізує виконання роботи і доводить справу до кінця.

8.Контролер-фінішер”. Орієнтований на кінцевий результат. Це людина порядку, яка страшенно не любить розхристаності, примушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі. “Контролер” ніколи не заспокоїться, якщо сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено так, як треба. Він має сильний характер і загострене почуття ритму і часу.

Література

1. Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: Пер. с нем. – М.: АО «Интерэксперт», 1999. – 272с.

2. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 5.

3. Афонин А.А. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – 304с.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368с.


26.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!