Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Організація в управлінні: зміст основних функцій. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Організація в управлінні: зміст основних функцій. Реферат

Зміст функції організації в управлінні. Організація взаємодії і повноваження. Будова організації

Організація взаємодії і повноваження. Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно й безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Слід зупинитися на двох основних аспектах організаційного процесу.

Один із них — це ділення підприємницької організації на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями.

Другий фундаментальний аспект побудови підприємницької організації — це взаємовідносини повноважень, які з'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує відносини між рівнями повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без роз'яснення поняття делегування й пов'язаних з ним повноважень і відповідальності. Делегування — це передача завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою засіб, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні виконуватися для досягнення цілей усієї організації. Якщо існує завдання, не делеговане іншій людині, керівник повинен виконувати його сам. В багатьох випадках це просто неможливо, оскільки час і можливості керівника обмежені. Таким чином, делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Побудова організаційної структури. Організація робіт — це функція, яку повинні здійснювати усі керівники незалежно від їх рангу. Рішення про вибір структури підприємницької організації практично завжди приймається керівництвом вищої ланки.

Завдання менеджерів — вибрати таку структуру, котра якнайкраще відповідає цілям і завданням підприємницької організації. Проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Оскільки з часом стратегія змінюється, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах підприємства.

У відповідності з класичною теорією організації структура підприємства повинна розроблятися згори вниз. Спочатку керівники мають здійснити розподіл підприємницької організації на широкі сфери, а потім ставити конкретні завдання. При цьому дотримуються певної послідовності в діях при проектуванні або удосконаленні організаційної структури. Здійснюють розподіл підприємницької організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Встановлюють співвідношення повноважень різних посад. Розподіляють посадові обов'язки як сукупність відповідних завдань і функцій, доручають їх виконання конкретним особам.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинне знайти ефективний засіб сполучення планів, тобто з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

  • Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
  • Делегування повноважень.

Делегування, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування,- в цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності й організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особі, на яку покладено відповідальність за рішення будь-якої задачі, не обов'язково виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що будь-яка особа прийме відповідальність за задовільне вирішення задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво виконує це шляхом делегування повноважень разом з задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання визначених задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у такому значному ступені, що необхідно розглянути відношення між рівнями повноважень, що виявляються у виді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різноманітних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підпорядкованих.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів керування організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перед тим , як визначити штабні повноваження, коротко роздивимося походження адміністративного апарата.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що усі їх неможливо перерахувати. Проте можна класифікувати штабний апарат за двома або трьома основними типами, з огляду на функції, що він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий й особистий апарат, що іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Проте варто пам'ятати, що на практиці не часто можна провести різку межу між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати спеціалістів без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких областях, а голова штабного апарату має лінійні повноваження у відношенні самого апарату.

Число робітників, що підпорядковуються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - робітник повинен одержувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень повинний відповідати делегиваній відповідальності.

Будова організації. Побудова організацій.

1.Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2.Структура організації не може залишатися незмінної, тому що змінюється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3.Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури керування. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при котрої остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4.Оскільки чисто функціональні структури виявилися не занадто ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різноманітні види продукції, або на різноманітні групи споживачів, або на різноманітні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5.Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше усього використовуються в ситуаціях, коли обсяг закордонних продажів фірми відносно невеликий у порівнянні з продажами усередині країни. Коли обсяг закордонних продажів істотно зростає, найбільш приємлимою стає глобальна організаційна структура.

6.Переваги бюрократичних структур управління складаються в чіткому поділі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів управління, фаховому росту, що базується на компетентності, і в упорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи бюрократичних структур на функціонування організації, складаються в жорсткій заданості поведінки, складностях зв'язку усередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація зштовхується зі швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічної продукції.

7.Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, матрична організація і конгломерати.

8.У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Накладення повноважень деколи призводить до боротьби за владу, конформізму при прийнятті групових рішень і надмірних витрат.

9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, аналізованих у якості окремих економічних центрів. Основна, матрична фірма купує і продає дочірній фірмі у відповідності зі своєю стратегією росту.

10.Багато великих організацій використовують складну складову структуру, що складається зі структур різноманітних типів.

11.У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні взаємодії й обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищення ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенню підготування керівників різних рівнів. Децентралізовану структури доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифіцірованої продукції, а також технологією, що швидко змінюється. Доцільність введення таких структур також росте в міру збільшення розмірів організації і її складності.

12.Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація щодо невелика, то для неї може виявитися кращої централізована структура управління. Переваги централізованої структури складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого ступеня координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності й у зменшенні можливості того, що підрозділи почнуть рости на шкоду організації в цілому.

13.Для того, щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діють у стійкому навколишньому середовищі і використовуючи технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому навколишньому середовищі та використовуючи різноманітні технологічні процеси, і технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різноманітних комітетів і проведення нарад між відділами.

Використана література

1. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. — К.: МЗУУП, 1994.—304с.

2. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. - К, 1995.

3. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.:КМЕУ, 1998.—268с.

4. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др. / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

5. Трейси Диана Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.:Автор, 1993.

6. Туленков Н. В. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации// Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4. — с. 105-109.


26.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!