Osvita.ua Вища освіта Реферати Менеджмент Функціонування контролінгу на підприємстві. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Функціонування контролінгу на підприємстві. Реферат

Інструменти контролінгу забезпечення матеріальними ресурсами. Сфери застосування різних типів бюджету

Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві полягає в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. Запропоноване Анташовим В. підрозділ інструментів контроллінгу на технологію отримання управлінської інформації і аналітичні розрахунки, покладемо в основу побудови моделі структури інструментарію контроллінгу.

Рис.1. Модель структури інструментарію оперативного контроллінгу

Основними і найважливішими елементами інструментарію контроллінгу є наступне: бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

Сфери застосування різних типів бюджету. Невід’ємною умовою успішного функціонування контроллінгу на підприємстві є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема є найбільш актуальна, оскільки зовнішні умови, що постійно змінюються, вимагають гнучкого планування, що дозволяє майстерно маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою витягання максимального прибутку. Планування випливає з необхідності узгоджувати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому і означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, позначимо планування як процес здійснення господарсько–організаційної функції керівництва підприємства, спрямованої на перспективний розвиток.

Бюджет (англ. Budget – буквально сумка) – це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі, це фінансові плани на конкретний період, узгоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираз бажаного стану, того, що ми хочемо.

З вищенаведеного можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, яка дозволяє насамперед оцінити ефективність управлінських рішень, максимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Бюджетування можна визначити як процес вироблення оптимальних напрямів використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення його фінансово – господарської діяльності і розрахований на певний період часу. При цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію його здійснення і контроль за його виконанням.

Для того, щоб реалізувати головну мету контроллінгу, необхідно вимірювати інформаційні параметри прибутку підприємства, дозволяючи взнати міру досягнення певної мети. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів.

Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою отримання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаної і дійсної. Визначення логіки і вивчення методики, зумовило необхідність розробки етапів програмування цілей, які б якнайповніші розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, що пред'являються до нього.

Необхідно відзначити, що вказані етапи програмування цілей слід застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів.

Досягнення поставлених цілей можливе при допомозі:

  • засобів комунікації, які визначаються як взаємозв'язки адміністративного і виробничого характеру, дозволяючи представити прогнозовані результати різних сфер фінансово – господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, управління фінансовими потоками);
  • засобів координації, які виражаються в узгодженні дій по здійсненню фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;
  • мотивації керівників на місцях;
  • контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Таблиця 1. Види бюджетів і сфера їх використання.

Сфера діяльності

 

Види бюджетів

Характер інформації

1

2

3

 

 

Поточний (операційний) бюджет

Виробництво

 

Діяльність структурних підрозділів

 

 

Реалізація

 

 

 

Закупівельна діяльність

 

 

 

 

Виробництво

 

Діяльність структурних підрозділів

 

 

 

 

 

 

Бюджет виробництва

 

Бюджет перехідних запасів

 

 

Бюджет реалізації

 

 

 

Бюджет потреб в матеріалах

 

 

 

Бюджет витрат на оплату праці

Бюджет загальновиробничих витрат

 

 

Бюджет собівартості продукції

 

 

 

 

Визначає необхідний запас готової і незавершеної продукції для забезпечення безперервної роботи підприємства

Визначає прогноз збуту по видах продукції в натуральному і вартісному виразі

Визначає кількість матеріалів, необхідних для виробництва, а також кількість матеріалів, яку необхідно закупити

Визначає планові витрати на оплату праці

Визначає суми цехових витрат і витрат на утримання, і експлуатацію устаткування

Визначає витрати на матеріали, зарплату, організацію і підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва

 

 

Реалізація

 

 

 

 

 

 

 

Виробництво

 

 

 

 

Вся фінансово-господарська діяльність підприємства

 

 

 

Фінансові плани

управління грошовими потоками

 

Бюджет комерційних витрат

 

 

 

 

 

 

Бюджет загальногосподарських витрат

 

 

Бюджет прибутків і збитків

 

 

 

 

План грошових потоків

 

 

 

 

 

 

Прогнозний баланс

 

 

 

 

План капіталовкладень

Визначає витрати, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю

(дослідження ринку, реклама, укладення договорів і ін.)

Визначає суми витрат загальногосподарського характеру (реклама, зарплата, послуги інших організацій)

Акумулює в собі інформацію зі всіх вищезгаданих бюджетів і визначає передбачуваний прибуток підприємства

Визначає величину грошових коштів шляхом розрахунку даних про всі надходження і виплати у сфері обігу підприємства

Трансформує фінансове положення підприємства з погляду притоку і відтоку наявних засобів

Визначає передбачувану вартість кожного придбання, збільшення потужностей і терміни відповідних витрат

 

 

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки.

Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їх розробки.

Використання даної моделі а процесі бюджетування має ряд переваг і дозволяє якнайповніші врахувати всі пріоритетні напрями розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою поточного і подальшого аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Накопичення і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес зворотного зв'язку в роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації за допомогою прямого і зворотного зв'язку здатний забезпечити ефективність і відповідний процес бюджетування на підприємстві.

Повертаючись до думки про те, що процес бюджетування на підприємстві повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо їх.

Складений бюджет на підприємстві не буде таким важливим, якщо не існує його розподілу по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно управляти. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконанні загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, переслідуюче подвійну мету:

Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.

Регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів в загальні можливості підприємства(під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищенаведеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Автором пропонується план витрат по центрах відповідальності, який може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Виходячи з того, що контрольні показники – це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін “підконтрольні показники” припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні зробити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при рішенні конкретних задач.

Питанням формування показників ефективності роботи підприємства припадає ряд робіт зарубіжних і вітчизняних авторів, вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів в підборі і формуванні підконтрольних показників. Але, не дивлячись на відмінність поглядів, існує єдина точка зору щодо загальних принципів їх формування, а саме:

  • обмеженість об'єму показників, тобто скорочення їх до числа важливих, широко інтерпретуючих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні робити істотний вплив на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були точні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрями дії на ті або інші показники з метою попередження негативних ситуацій;
  • багатофункціональність викладу, тобто включення даних всього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мети підприємства можливе за умови відповідної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє за собою упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому;
  • динамізація і перспективність, тобто дослідження показників в динаміці в цілях надання перспектив розвитку. Показники звичайно орієнтуються на минуле. Для того, щоб визначити або підтвердити перспективність напрямів розвитку підприємства, необхідне вивчення показників в динаміці. Для цього використовується тимчасове зіставлення переліку величин з метою підтвердження актуалізації вибраного напряму розвитку;
  • запобігливість, тобто можливість попередити негативність ситуацій або неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними слід доповнювати включенням певних параметрів, що характеризують наслідки відхилень і, тим самим, застерегти про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей;
  • співставність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Література

1. Петренко С.Н. Контроллінг / Навчальний посібник. - К.: Ніка-Центр, 2003. - 328с.

2. Тейлор Ф.У. Менеджмент / Пер.з англ. – М.: Журнал “Контроллінг”, 1992. – 137с.

3. Манн Р., Майер Е. Контроллінг для початківців: Пер. з англ. – М.: Фінанси і статистика, 1992. – 208 с.


25.12.2010

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!