Osvita.ua Вища освіта Реферати Державне регулювання Особливості взаємозв’язку організаційної культури та стратегічного управління персоналом. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Особливості взаємозв’язку організаційної культури та стратегічного управління персоналом. Реферат

Сучасний рівень розвитку управління повинен виходити з того, що об’єктом управління є організаційна культура того чи іншого типу - визнана і підтримана учасниками організації система цінностей і сукупність норм поведінки як в організації, так і у взаємодії із зовнішнім середовищем

Розуміння особливостей формування організаційної культури дає змогу побачити й усвідомити, завдяки яким цінностям, символам, ритуалам, героям, способам здійснюється діяльність цих людей; які мова, легенди, фольклор, норми, традиції сприймаються, а які - ні.

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв’язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Однією з центральних проблем у здійсненні соціально-економічних і політичних реформ є впорядкування відносин між людьми, що включені у різноманітні ланки системи управління.

Все більше управління персоналом визнається як одна з найбільш важливих сфер життєдіяльності організації, здатною підвищити її ефективність і продуктивність функціонування. При цьому саме поняття "управління персоналом" розглядається у достатньо широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Управлінська практика свідчить про наявність серйозного стратегічного повороту управлінських підходів у напрямі посилення уваги до людської, насамперед професійно-культурної складової діяльності сучасних організацій. При цьому найбільш важливим аспектом аналізу стає представлення про цілісність організаційно-управлінського контексту функціонування і розвитку організації.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв’язання даної проблеми і на які спирається автор. Концепція організаційної (корпоративної) культури почала більш широко розглядатися наприкінці 70-х початку 80-х рр. ХХ ст. і була представлена у працях А. Петтігрю "Вивчаючи організаційну культуру" (1979), У. Оучі "Теорія Z (методи організації виробництва. Японський і американський підходи)" (1988), Р. Паскаль і А. Атос "Мистецтво японського менеджменту" (1981), Т. Діал та А. Кенеді "Корпоративна культура" (1982), Т. Пітерс і Р. Уотреман "У пошуках ефективного управління" (1982) [1; 6; 8; 9].

Слід зазначити, що в монографії Ю. І. Палеха "Ключі успіху або організаційна та управлінська культури" вперше введено методологічні основи культури управлінської діяльності як системи знань керівника та наводяться типології національних культур, їх порівняння. У роботах Г. В. Щокіна та В. С. Лозниці розглядаються психологічні аспекти управління персоналом, специфіка управління чоловічими та жіночими колективами, характерні риси "важких" та успішних керівників [9].

Більш загальні проблеми стратегічного управління персоналом організації розглядаються такими визначними дослідниками, як І. Ансофф, К. Боумен, О. С. Виханський, О. І. Наумов, В. С. Пономаренко та ін. Вирішенню питань управління персоналом, зокрема стратегічного, присвячені праці А. Я. Кібанова, В. П. Пугачова, Р. Марра, Г. Шмідта.

Невирішені раніше частини загальної проблеми, яким присвячується стаття. Проведений аналіз літератури та практичної діяльності організацій щодо реалізації стратегії управління персоналом доводить, що необхідними умовами реалізації стратегії управління персоналом є нерозривний зв’язок цього процесу з реалізацією загальної стратегії діяльності організації.

Невирішеною раніше частиною загальної проблеми при цьому визначається необхідність приведення організаційної структури та організаційної культури у відповідність з обраною стратегією, мобілізація і розподіл стратегічних ресурсів, до яких належить персонал, реінжиніринг, загальний менеджмент якості, створення гнучких систем мотивації та стимулювання персоналу, корпоративної культури організації, чітке впровадження принципів стратегічного планування.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Створення оптимальної системи управління організаційною структурою та організаційною культурою є недостатнім для ефективного та поступального розвитку. В цьому напрямі більше уваги слід приділити дослідженням і розбудові організаційної культури, що відповідає структурі й цілям організації.

Саме тому одним із основних завдань управління персоналом є ідеологічне, що в термінах менеджменту можна переформулювати як завдання управління організаційною культурою. Для реалізації поставленого завдання в межах даної роботи визначається за необхідне провести: характеристику організаційної культури як об’єкта управління; ідентифікувати результати, яких можна досягти при справлянні управлінського впливу на організаційну культуру.

Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів. З метою виконання поставлених завдань розглянемо особливості формування організаційної культури на різних етапах розвитку організації, особливу увагу акцентуючи на ролі служб управління персоналом у здійсненні стратегічного управління.

Як правило, вперше потребу в стратегічному управлінні організація відчуває на етапі формалізації [1]. На даному етапі розпочинається робота з опису адміністративних процесів, упроваджуються регламенти, процедури. При цьому службам управління персоналом приділяється роль функціонального підрозділу, що у першу чергу забезпечує виконання наступних функціональних завдань: а) пошук, залучення, відбір персоналу, б) навчання й розвиток персоналу, в) оцінка й атестація персоналу.

Таким чином, розвиток організаційної культури саме як творчої функції не є першочерговим завданням для служби персоналу. Вище керівництво зайняте більш істотними на даному етапі завданнями - розробкою маркетингової, фінансової стратегії. Тому організаційною культурою і керівництво, і служби персоналу займаються, але, на жаль, по залишковому принципу. Даний етап, як правило, закінчується структурною кризою. Тут як один з варіантів виходу із кризи можливим є перехід від управління функціями до управління процесами, що відбувається на наступному етапі розвитку організації - етапі координації.

Для даного процесу характерна певна стурбованість керівництва організації наявністю й розвитком організаційної культури, що підтверджується сучасною практикою залучення організаційних консультантів. Провідником цілеспрямованого формування організаційної культури стають, як правило, служби управління персоналом за участю й підтримкою відділу PR, враховуючи, що формування корпоративної культури розглядають як завдання внутрішнього PR [4].

Хоча і на практиці немає чіткого поділу існування організації на основі виділених вище етапів, зазвичай на кожному етапі організація може перебувати від 2-х до 4-х років. Тому і не існує точної статистики, з якого саме року свого існування організація починає займатися питаннями стратегічного планування, коли ж відбувається перехід від функціонального управління до стратегічного. Однак завжди провідником ідеології організації виступає служба управління персоналом, що супроводжує, курує персоналом, виступає своєрідним помічником в управлінні для вищого керівництва, тобто виконує два основних завдання: методологічне і ідеологічне.

Отже, одним із основних завдань управління персоналом виступає ідеологічне, що в термінах менеджменту можна переформулювати як завдання управління організаційною культурою. На сьогодні існує безліч визначень організаційної культури. Приведемо деякі з них, що на нашу думку, найбільш повно характеризують процеси стратегічного управління персоналом.

Організаційна культура у розумінні провідних науковців у цій галузі визначається як стійке зібрання цінностей, символів, ритуалів і історій, за допомогою яких можна управляти людьми на їхніх робочих місцях (теорія Діла й Кеннеді). Відповідно до теорії Піттерса й Уотермена організаційна культура - це система поділюваних цінностей, які проявляються через різні культурні артефакти: історії, міфи й т. ін. [6].

Організаційна культура, як зазначено в короткому енциклопедичному довіднику з соціології за редакцією В. І. Воловича, - специфічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які існують в організації. В межах теорії менеджменту організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку [9].

Як уже видно з наведених визначень, терміни "цінності", "система" і т. ін. ще не є тим однозначно визначеним об’єктом, над яким можна вчиняти якісь дії. Тут необхідною є модель, що була б зрозумілою з погляду теорії менеджменту й придатною для практичного застосування. Таку модель запропонував Едвард Шейн (див. рисунок).

Для більш повного аналізу поставленого завдання, розглянемо модель організаційної культури Шейна більш докладно. Перший, поверхневий рівень організаційної культури є видимим сторонньому спостерігачеві через артефакти. Під артефактами Шейн розуміє конкретний продукт культури (усні, письмові предмети). Наприклад, артефактом організації може бути статут, значок, територія, газета, фірмовий одяг для персоналу й т. ін. На думку автора, чим у більшому обсязі в організації існує історії, зафіксованої в артефактах, тим могутнішою є її організаційна культура.

Другий рівень, розділений на рисунку хвилястою лінією, як "айсберг". Норми і цінності, які знаходяться над хвилястою рисою, є видимими. Це - задекларовані норми і цінності. Однак в організації дуже часто існує "подвійна мораль", тобто ті правила, про які ніде не говорять, але всі знають, що можна робити, а що - не можна. Це - латентні, тобто приховані для стороннього спостерігача норми, яких уже не видно ззовні.

Третій, глибинний рівень моделі Шейна показує, що всі ці артефакти, норми і правила лише надбудова, що визначаються поведінкою людей. У деяких зарубіжних підручниках під терміном "поведінка" розуміють наступне: поведінка - це наше реальне базове припущення про те, що ми собі дозволяємо й приймаємо. Під терміном "ми" розуміють, по-перше, засновника організації, а, по-друге, її персонал (у термінах Шейна) [3].

При цьому, як відзначається в дослідженнях психологів, поведінкою людини на 90% керує її несвідоме, що знаходить вираження в базових віруваннях. Вони ж, у свою чергу, відображаються в архетипах (базових способах поведінки, що визначаються національною культурою) [8].

Таким чином, беручи за основу трирівневу модель Шейна, попередньо вже можна визначити, що може бути об’єктом стратегічного управління персоналом:

  • артефакти;
  • задекларовані цінності, норми;
  • поведінка персоналу.

Відповідно до поставлених завдань слід розглянути, яких же результатів можливо досягти при впливі на організаційну культуру.

Беручи до уваги те, що в теорії менеджменту існує термін "ефекти в організаційній культурі", при діагностиці будь-якої організації використовують два види організаційної культури - сильну і слабку [10].

Тут мається на увазі, що наявність слабкої організаційної культури буде свідчити про застій або навіть про занепад, про відсутність конкурентоспроможності. І навпаки, сильна організаційна культура буде індикатором "благополуччя", здатності організації до розвитку. Тому у керівника організації може виникнути закономірне запитання: до якого виду культури належить організація? За якими показниками це можна визначити?

Слід урахувати, що в розробках провідних теоретиків і практиків стратегічного управління вид оргкультури визначають за трьома показниками: фінанси; виробництво; психологія. Відповідно, сильна оргкультура характеризується наступними ефектами:

1. Фінансові показники:

  • зростання прибутку.

2. Виробничі показники:

  • підвищення продуктивності;
  • інновації продуктів і послуг;
  • адекватна адаптація до навколишнього середовища.

3. Психологічні показники:

  • лояльність персоналу;
  • високий ступінь задоволеності роботою;
  • висока самооцінка персоналу;
  • відсутність напруженості між керівниками різних рівнів ієрархії;
  • відсутність симптомів стресу у працівників [3].

Перераховані вище ефекти сильної організаційної культури, звичайно, не описують організаційну культуру повністю й не можуть бути прямими критеріями "сили/слабості" культури, що існує в організації. На практиці частину показників можна використати як критерії оцінки, наприклад, зростання прибутку, інші показники можуть бути взяті за основу для розробки емпіричних критеріїв.

Як можна побачити, серед показників є як матеріальна, раціональна частина (оцінююча стан фінансових і матеріальних ресурсів організації), так і нематеріальна, ірраціональна частина, що містить у собі не тільки психологічні показники стану персоналу, але й, наприклад, інновацію продуктів і послуг. Однак за правилами системного підходу потрібно виробити певний управляючий вплив, що буде залежати від результатів діагностики організаційної культури.

З метою визначення і характеристики інструментів зміни організаційної культури розглянемо практику зміни організаційної культури знову ж через призму моделі Шейна. Управлінський досвід показує, що найчастіше зміни оргкультури, передусім проводяться на І рівні, оскільки тут легше всього й зрозуміло, що і як слід робити. Наприклад, не було письмової історії організації - можна створити. Однак, якщо організація обмежується змінами тільки на цьому рівні, то це лише марна трата фінансів і часу, оскільки вплив на персонал, що відбувається на раціональному рівні, на рівні атрибутів є необхідною, але не достатньою умовою існування ефективної оргкультури.

Прямолінійна корекція організаційної культури через ІІ рівень моделі Шейна є досить складним завданням. Мета управлінського впливу на даному рівні - формування загального бачення місії організації, її цілей і шляхів стратегічного розвитку. Інструментами для цього служать усі можливі корпоративні заходи (свята, спортивні змагання, виїзди за місто, тренінги, у тому числі щодо створення команди).

Найскладніший рівень для впливу - ІІІ. Як уже відзначалося, архетипи засновані на національній культурі й практично не підлягають зміні. Домогтися їх змін можна тільки одним способом - заміною носіїв національної культури. Як один із прикладів тут можна навести той, що саме із цієї причини транснаціональні компанії, виходячи на нові національні ринки, надсилають для управління компанією експатів. І тільки через кілька років, коли основні цінності й норми вже сформовані, на верхній управлінський рівень призначають місцевих менеджерів.

Модель Шейна також пояснює процеси, що відбуваються в банківській сфері, коли новий керівник змінює всю команду, причому, на відміну від інших комерційних секторів ринку, у банках заміні часто підлягає весь штат, включаючи середню ланку. Ще один приклад заміни вищого й середнього керівництва при зміні керівника можна побачити на прикладі державних органів (вибори президента, місцевої влади).

Таким чином, розглядаючи ефекти організаційної культури ми ще раз бачимо безпосередній зв’язок управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням організацією.

Друге з двох основних завдань служби персоналу при стратегічному управлінні організацією, методологічне, слід розглядати в процесі аналізу ролей служб управління персоналом при реорганізації установи. При цьому слід відмітити стандартні для функціонального управління організацією завдання служби управління персоналом (УП), такі як підбір, оцінка, навчання - делегуються керівникам самостійних підрозділів.

У деяких наукових розробках зазначається, що служба персоналу перейменується в "управління людськими ресурсами". Однак новій назві має відповідати і нова концепція. Для її характеристики можна привести слова Джона Сторея про те, що управління людськими ресурсами (УЛР) - це "особливий підхід до управління людьми в організації, спрямований на досягнення конкурентних переваг шляхом стратегічного розміщення кваліфікованого й лояльного персоналу, що використає цілісний набір культурологічних, структурних і кадрових технік" [7].

Основними ж характеристиками УЛР визначаються наступні:

  • кадрова політика повинна бути інтегрована в бізнес-стратегію;
  • мета УЛР - розвиток прихильності організації (формування корпоративного духу);
  • обов’язкове залучення вищого керівництва до реалізації завдань кадрової політики. Тобто завдання служби УЛР - методологічна підтримка вищого керівництва, розробка процедур відбору, навчання, систем оцінки, мотивації персоналу;
  • особлива увага приділяється ретельному відбору й розвитку персоналу;
  • комунікативна роль УЛР. Завдання - забезпечення налагоджених внутрішніх комунікацій [2; 7].

Висновки. Використовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, організаційна культура - це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і виявляються в заявлених організацією цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки і дій.

При цьому до поняття організаційної культури, на нашу думку, слід віднести стиль та процедуру управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Тобто організаційна культура визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.

Проте при характеристиці безпосереднього зв’язку управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням персоналом організації слід враховувати відмінності звичайної, функціональної служби персоналу (УП) від стратегічного управління людськими ресурсами (УЛР).

Таким чином, якщо керівництво організації сповнене рішучості перейти/або вже на шляху до запровадження стратегічного управління, то потрібно мати на увазі, що в рамках стратегічного менеджменту виникає нагальна потреба в зміні функціональної моделі управління персоналом. При цьому нова стратегічна модель управління персоналом має характеризуватися кількома особливостями, зокрема:

  • управління організаційною культурою є набагато важливішим, ніж управління системою й процедурами;
  • при реорганізації виділяється особлива роль служби управління персоналом.

Саме тому розуміння й урахування цих особливостей дозволить керівництву організації оптимальним шляхом упровадити всі розроблені управлінські процедури й механізми ефективного стратегічного управління персоналом в організації. Перспективним у цьому напрямі можуть стати наукові дослідження характерних рис інноваційної культури організації.

Список використаних джерел

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 1993.

3. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1.

4. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 256 с.

5. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 99.

6. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 1998. - 155 с.

7. Осипова О. Управління персоналом у рамках стратегічного менеджменту // ІT Manager. - 1998.

8. Робінс, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. - К.: Вид-во С. Павличко "Основи", 2000. - С. 233-235, 316, 317.

9. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

10. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.


12.04.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!