Osvita.ua Вища освіта Реферати Економічна теорія Організаційні структури підприємства. Реферат
Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції. З питань розміщення інформації звертайтесь за телефоном (044) 200-28-38.

Організаційні структури підприємства. Реферат

Потреба в змінах організаційних структур. Місце організаційних структур

Потреба в змінах організаційних структур

Навіть прекрасно спроектована організаційна структура з часом починає ставати неадекватною зовнішньому і внутрішньому середовищу.

Виникає потреба в модифікації організаційної структури.

Втрата адекватності організаційної структури відбувається внаслідок еволюції внутрішнього і зовнішнього середовища. Остання, будучи гнучкою і динамічною, змінюється постійно. Організаційна ж структура є адміністративною фіксацією і формалізацією відношення, дає прозорість і чіткість, проте, на шкоду гнучкості і динамічності. У результаті зміни організаційної структури відбуваються не безупинно, я періодично, у дискретному режимі.

Відразу після успішної модифікації організаційна структура є адекватного зовнішнього і внутрішнього середовища. Потім, у міру накопичення змін, відбувається поступова втрата адекватності, призводить до наростання напруги, що виникає внаслідок росту упущеної вигоди. Модифікація ж організаційної структури залишається недоцільної доти, поки витрати на її проведення не зрівняються з упущеною вигодою від втрати адекватності.

Чим більше структура залишається без змін, тим сильніше накопичені напруги, що може призвести до виникнення розламів і розколу структури. Тому постійне і послідовне проведення змін за принципом "крок за кроком" лишає системі набагато більше шансів на виживання, чим рідкісні, але кардинальні перетворення.

Турбулентне середовище змінюється постійно. Тому зміни і пов'язані з ними напруги накопичуються швидко У цих умовах постійно й оперативно повинні змінюватися й організаційна структура Такою можливістю швидкої і постійної адаптації володіють органічні структури і горизонтальні зв'язки.

У умовах же стабільного середовища зміни відбуваються повільно. Повільно накопичуються і напруги. Тому організаційна структура в стабільному середовищі може довгий час залишатися практично незмінною, зазнаючи лише незначним модифікаціям. У якості порівняльного приклада вертикальних і горизонтальних структур можна призвести динозаврів і мишей відповідно. Динозаври мали величезні розміри і фізичну силу. При цьому вони мали і всі хиби вертикальних структур - повільність проходження інформації. Миші ж, як і горизонтальні структури в порівнянні з вертикальними структурами, були істотно менше і слабше динозаврів.

І усе ж миші володіли однією незрівнянною перевагою. Вони були більш верткими, так само як більш верткими є і горизонтальні зв'язки в порівнянні з вертикальними. Динозавру було потрібно біля 5 хвилин для проходження реакції болі від хвоста до голови і біля 5 хвилин для проходження оберненої реакції. У результаті, коли миша починала відгризати шматок хвоста в динозавра, проходило біля 5 хвилин, перед тим, як він починав почувати біль, і ще 5 хвилин, перед тим, як він устигав відреагувати. Делегування повноважень від голови куприку за допомогою формування в ньому другого нервового центру ситуацію не рятувало.

Місце організаційних структур

Організаційна структура підприємства взаємозалежна з його численними підсистемами і потоками. Вона впливає і на інші структури, наприклад функціональну, виробничу, технологічну, інформаційну.

Організаційна структура повинна відповідати типу і частці ринку, корпоративній культурі і чеканням колективу, балансу і розподілу влади. Перевага у відносної частки ринку сприяє одержанню конкурентної переваги за рахунок економії на масштабі, що реалізується найбільше повно у випадку масового виробництва. Це дозволяє домогтися значних ефектів за рахунок спрощення, планування і стандартизації виробничого процесу.

Останні, у свою чергу, сприяють формалізації відношень, тобто розвитку і фіксації вертикальних зв'язків. Тому перевага у відносній частці ринку стимулює формування вертикальної організаційної структури.

Організаційна структура пов'язана і з використовуваними технологіями. Так, складні наукомісткі й інформаційні технології потребують розкріпаченої творчої праці й оперативного прийняття відповідальних рішень на робочих місцях. Це можливо лише в рамках горизонтальних зв'язків і органічних організаційних структур. Горизонтальні зв'язки компенсують інертність вертикальних структур. Доповнення ж вертикальних структур горизонтальними призводить до їхнього симбіозу. Частина повноважень вертикальних структур делегується горизонтальним зв'язкам, у результаті чого система стає органічною.

Використання стандартних індустріальних технологій не потребує творчої праці і формування відповідальних рішенні на робочих місцях. Замість цього упор робиться на підтримку суворого технологічного процесу і на полегшення системи керування, що призводить до перенесення акценту на виконання правил, регламентів, стандартів, дисципліни - атрибутів вертикальних структур. Тому використання стандартних технологій припускає роботу в умовах вертикальних організаційних структур.

Корпоративна культура і чекання колективу є повільно мінливими параметрами, що залежать від всієї історії розвитку організації. Так, горизонтальні зв'язки й органічна організаційна структура зустрінуть великий опір (якщо взагалі приживуться) у корпоративній культурі, орієнтованої на традиційні цінності.

Традиційні цінності припускають шанування старших, толерантність до сформованих традицій і стереотипів. Горизонтальні ж зв'язки досягають своєї переваги саме за рахунок новаторства і відходу від узвичаєних норм, традицій, стереотипів. По цій же причині в горизонтальних зв'язках котирується не підпорядкування інструкціям і відхилення від ризику, а прийняття власних і відповідальних рішень, найчастіше пов'язаних із свідомим пошуком і прийняттям ризику.

Повага в горизонтальних структурах формується не на основі старшинства за посадою або званням, а на основі уміння вирішувати стоячі перед організацією проблеми. Тому будь-яка трансформація вертикальної організаційної структури в органічну повинна містити в собі і трансформацію корпоративної культури.

Проблема міжкультурної взаємодії особливо важлива для:

  • транснаціональних корпорацій;
  • корпорацій, що мають дослідницькі підрозділи і підрозділи масового виробництва.

Кожна національність має свої цінності, традиції, стереотипи. У родинних народів культури взаємно близькі, але усе ж різноманітні. У зв'язку з цим виникає множина проблем, що дуже характерно виражені Ериком Берном: "Дурень - це той, хто робить те ж саме, що і ми, тільки трохи по-іншому".

Схожі стереотипи призводять до того, що ми багато речей робимо, як саме собою що розуміється, не вважаємо такими, що заслуговують обговорення. А розходження в цінностях, стереотипах і шаблонах поводження призводить до того, що наш партнер поводиться не зовсім так, як ми очікували. Виникає поле непевності, на яких могли проектуватися всі наші страхи і побоювання, наприклад, побоювання в неблагонадійності партнера.

Схожі проблеми можуть виникати при взаємовідносинах дослідницьких і виробничих підрозділів. Розходження в цінностях, критеріях, стилях мислення можуть призводити до комунікаційних проблем, що не сприяє злагодженій роботі підрозділів і одержанню синергетичних ефектів. Тому міжкультурні бар'єри є небезпечною перешкодою на шляху розвитку організації.

Баланс повноважень і відповідальності, а також розподіл влади щиро пов'язані з типом організаційної структури. Так, у горизонтальних і органічних організаційних структурах повнота влади визначається ступенем компетенції в поточній проблемі, а не тією, що займається позицією або отриманим званням.

Повнота влади у вертикальній структурі пов'язана з займаною посадою, отриманим званням і делегованими повноваженнями. Тому вертикальні структури повинні періодично підбудовуватися під зміни розподілу влади, а також під баланс повноваження і відповідальності.

Зміна організаційної структури торкає:

  • структуру;
  • стандартизацію;
  • формалізацію;
  • спеціалізацію;
  • централізацію;
  • складність конфігурації,
  • диференціацію;
  • інтеграцію;
  • технократизацію;
  • контроль і системну інформацію;
  • ядро організації;
  • взаємозв'язку між підструктурами;
  • культуру;
  • цілі;
  • цінності;
  • моральний клімат;
  • кредо, вірування, мрії;
  • прийнятий тип лідерства;
  • бачення;
  • соціально-демографічні характеристики;
  • психологічні характеристики;
  • потреба в досягненні цілей;
  • ступінь контролю;
  • можливість до навчання;
  • контекст;
  • розмір;
  • вік;
  • використовувані технології;
  • ступінь непевності;
  • ступінь ворожості;
  • розмаїтість;
  • тип власності;
  • процеси формування рішень;
  • раціональність;
  • інтерактивність;
  • надійність.

Таким чином, змінюючи організаційну структуру, ми змушені проводити перетворення й у культурі, контексті, процесах формування рішень.

Контекст описує чинники, що впливають на розвиток організації. Розуміння впливу цих чинників допомагає уникнути виникнення випадків і прикростей під час перебудови організаційної структури.

Розгляд контексту особливо важливо при перенесенні знання за аналогією (воно широко застосовується західними теоретиками і практиками).

Методика використання знання за аналогією полягає в:

  • пошуку аналогічних об'єктів, що знаходяться в аналогічній ситуації;
  • виявленні закономірностей їхнього розвитку;
  • перенесенні виявлених закономірностей на поточний об'єкт;
  • побудові логіки розвитку поточного об'єкта;
  • виявленні трендів розвитку поточного об'єкта;
  • формуванні прогнозу і рекомендацій.

Розходження в контексті, залишені без належної уваги, можуть, при використанні знань за аналогією, призводити до помилкових прогнозів і висновків. Застосування ж поправок на розходження в контексті дозволяють застосовувати знання за аналогією досить успішно.

Проблема перенесення знань виникає при трансформації вертикальних організаційних структур в органічні. Так, багато керівників російських підприємств сформувалися в умовах адміністративно-командної системи. Тому вони мають багатющий досвід роботи в умовах вертикальних організаційних структур.

Трансформація вертикальних структур в органічні структури потребує нових знань, нових управлінських навичок і умінь, що можуть бути сформовані шляхом перенесення старих, але вже пристосованих до умов роботи з органічними організаційними структурами.

Так, досвід адміністративно-командного планування не може бути прямо використаним в органічних системах. У той же час упорядкування планів, що носять рекомендаційний, а не директивний характер, може принести істотну користь. Наприклад, рекомендаційне (індикативне) планування успішно використовувалося у Франції після другої світової війни: із його поміччю була піднята промисловість.

Рекомендаційне планування допомагає забезпечити узгоджений розвиток усіх підрозділів компанії. У цьому випадку кожний підрозділ фірми вільно не підпорядковуватися плану. Проте в цьому випадку воно може виявитися в ситуації, коли:

  • його продукція не затребувана іншими підрозділами;
  • воно не в змозі забезпечити потреби інших підрозділів.

У першому випадку підрозділ втрачає упущену вигоду, але у другому - гарантованих клієнтів.

Роздивимося докладніше процес перенесення планування з умові роботи у вертикальних організаційних структурах на органічні. Координуюча функція планування при цьому переносі зберігається, а командна пропадає. Тому і планування в умовах органічних структур повинно носити п не вказівний, а координуючий характер. Рекомендаційне планування цілком укладається в ці вимоги.

Рекомендаційне планування зовсім не означає плутанини, яка б, звичайно, виникнула за умови слабких горизонтальних зв'язків. Проте в умовах турбулентного середовища елементи системи змушені підбудовуватися під зовнішні і внутрішні зміни. Горизонтальні зв'язки дозволяють ці підстроювання взаємно координувати.

Організаційна структура призначена для:

  • поділу праці між підрозділами і персоналом;
  • розподіли повноважень прийняття рішень між різноманітними рівнями ієрархії;
  • інтеграції і координації зусиль підрозділів і персоналу;
  • формування системи керування.

Розподіл праці між підрозділами і персоналом дозволяє проводити політику спеціалізації, що при великих обсягах продажів підвищує ефективність виробництва. Організаційна структура оформляє найбільш істотну для підприємства спеціалізацію. Так, при роботі на стабільних ринках високо стандартизованої продукції особливу роль відіграє мінімізація витрат, і організаційна структура має тенденцію бути оформленням функціональної виробничої структури.

При роботі на складних турбулентних ринках якісної наукомісткої продукції на перший план виходить мінімізація упущеної вигоди, що призводить до орієнтації по продуктах і ринкам збуту. Тому й організаційна структура часто оформляє спеціалізацію по продуктах і ринкам збуту.

Складність стоячих перед підприємством проблем робить необхідним розподіл повноважень по прийняттю рішенні між різноманітними рівнями ієрархії. Така спеціалізація уздовж виконавчої вертикалі дозволяє вищому керівництву сконцентруватися на рішенні стратегічних задач, середньому - на рішенні тактичних задач і нижчого керівництва - на рішенні оперативних задач.

Порушення спеціалізації різних рівнів керування призводить до завантаженості вищого керівництва текучкою - рішенням тактичних і оперативних задач, що цілком успішно могли б бути вирішені в рамках підрозділів. Звільнення вищого керівництва від рішення поточних задач (що дозволяє йому сконцентруватися на формуванні і реалізації стратегії) сприяє:

  • підготування персоналу;
  • делегування повноважень.

Інтеграція і координація зусиль підрозділів і персоналу відбувається в рамках виконавчої вертикалі або в рамках горизонтальних зв'язків. Посилене використання виконавчої вертикалі при координації призводить до вертикальних організаційних структур, а посилене використання горизонтальних зв'язків - до органічного.

У випадку проектної (матричної) структури координація в рамках функціональних підрозділів здійснюється за допомогою виконавчої вертикалі, у той час як координація між функціональними підрозділами реалізується в рамках горизонтальних зв'язків (проектної структури).

Процеси формування рішень описують норми, регламенти, стереотипи формування стратегічних рішень, прийняті як в організації в цілому, так і в центрах стратегічної активності.

Центр стратегічної активності - підрозділ, що формує і приймає стратегічні рішення.

Формування стратегічних рішень може відбуватися:

  • швидко (на основі інтуїції) або повільно (на основі аналізу);
  • на основі таланта й інтуїції або на основі використання складних методів аналізу;
  • індивідуально або на основі консенсусу осіб і груп, залучених у процес формування рішень;
  • на основі стимулювання прийняття ризику, інновацій, швидких змін, відкритої війни з конкурентами або на основі стимулювання обережності, стабільності, мирного співіснування з конкурентами.

Засіб формування стратегічних рішень залежить від:

  • розміру організації;
  • організаційної структури;
  • корпоративної культури;
  • сформованих стереотипів і шаблонів.

В міру збільшення розміру організації акцент зміщається на використання складних методів аналізу і на досягнення консенсусу. Як правило, великі організації і стимулюють прийняття ризику і відповідальності.

Малі організації з органічною структурою характеризуються формуванням рішень на основі таланта й інтуїції співробітників. При цьому відзначається ініціатива, а також прийняття на себе відповідальності й обґрунтованого ризику.

Перехід до ринку зробив зовнішнє середовище турбулентним. Надання організації динамічності може здійснюватися за допомогою:

  • навчання співробітників;
  • делегування повноважень;
  • формування горизонтальних зв'язків;
  • узгодження інтересів;
  • надання підрозділам економічних прав і свобод;
  • приватизації підрозділів.

Навчання співробітників дозволяє делегувати їм повноваження по прийняттю рішень, що створює основу для розвитку горизонтальних зв'язків, що сприяють узгодженню інтересів. Узгоджені інтереси дозволяють, без утрати цілісності підприємства, надати підрозділам економічні права і свободи, і на цій основі почати приватизацію підрозділів, широко використовувати підприємницькі таланти співробітників.

У результаті підприємство переходить від жорсткої вертикальної структури до гнучкої органічного.

Культура як цілі, цінності, вірування, кредо, мікроклімат може відповідати або не відповідати стратегії, організаційній структурі, проведеним в організації змінам.

Культура - набір достатньо добре функціонуючих базових положень, що стосуються групового процесу формування і прийняття рішень проблем, що виникають у міру адаптації організації до зовнішнього середовища, а також у міру проведення внутрішньої інтеграції.

Культура формує в співробітників стиль:

  • виробництва;
  • сприйняття;
  • мислення;
  • роботи з проблемами.

Культура не тільки містить у собі найбільше важливі цілі і цінності, але також той ступінь, у якому вони усвідомлені і прийняті колективом. Культура впливає також на моральний клімат і тип лідерства.

Таким чином, керуючи культурою, можна управляти процесами:

  • акумулювання досвіду;
  • оздоровлення морального клімату;
  • формування і прийняття рішень;
  • поліпшення якості продукції;
  • формування стратегії і стратегічної орієнтації.

Стратегічна орієнтація - вузлові моменти, правила, рекомендації, використовувані при формуванні стратегії Стратегічна орієнтації - ті дороговказні знаки й орієнтири, на основі котрої і формується "дійсне, час науково-технічна і технологічна революції набули перманентного характеру. Кожна революція надає виробництву нові можливості, дозволяючи і примушуючи фірми переходити на освоєння якісно нової продукції з неспіввідносними кращими споживчими якостями. З цієї причини підприємствам необхідно регулярно впроваджувати інновації, що містять у собі створення й освоєння нових технологій, ринків.

Інновації завжди пов'язані з ризиком. Проте, через швидкий розвиток науково-технічного прогресу, у даний час велика частина фірм уже не може ухилятися від ризику, а змушена шукати ризик (можливість проведення інновацій) і управляти їм.

Діючи на культуру організації можна Управляти орієнтацією співробітників на узяття на себе ініціативи і ризику, або на стабільність, гарантованість і відхилення від ризику.

Організаційна структура і сформовані процеси рішень є істотними бар'єрами на шляху проведення стратегічних змін. З ростом складності організації культура починає грати дуже істотну роль.

У простій організації з одним продуктом і сильним лідером домінуючими чинниками є культура й авторитет лідера. У складній організації з численними ринками збуту і видами продукції акцент зміщається на організаційну структуру і на функціонування.

Функціонування містить у собі:

  • процеси формування рішень;
  • контекст.

Проте в умовах складної організації роль культури й організаційної структури зростають із ростом складності, динамічності і непевності середовища. У цілому роль лідера росте разом із ростом інертності і складності організаційної структури. У цих умовах лідеру припадає погоджувати різноманітні механізми, координувати і регламентувати взаємодії, що можуть починати давати збої і створювати позаштатні ситуації.

При проведенні змін необхідна узгоджена трансформація:

  • культури;
  • структури;
  • системи керування персоналом;
  • системи інформаційного забезпечення і контролю;
  • стилю керування.

Орієнтації на горизонтальні зв'язки і на виконавчу вертикаль мають різноманітні системи цінностей, критерії, бачення проблем. Орієнтація на виконавчу вертикаль стимулює бачення через призму мінімізації витрат, у той час орієнтація на горизонтальні зв'язки - через призму мінімізації упущеної вигоди. При брухт архетипом системи стає орієнтація на мінімізацію упущеної вигоди або на мінімізацію витрат. Очевидно, що трансформація системи, що включає в себе зміну її архетипу, повинна включати модифікацію всіх наявних відношень до архетипу складової системи.


27.07.2011

Провідні компанії та навчальні заклади Пропозиції здобуття освіти від провідних навчальних закладів України та закордону. Тільки найкращі вищі навчальні заклади, компанії, освітні курси, школи, агенції.

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!