 |
Завершився міжнародний виїзний модуль Києво-Могилянської бізнес-школи у Швецію |
Києво-Могилянська бізнес-школа у Швеції
22 червня завершився п’ятиденний міжнародний виїзний модуль Києво-Могилянської бізнес-школи у Швецію. Про найцікавіші враження учасників - у щоденнику керівника Executive MBA kmbs Едуарда Мальцева.
День перший був присвячений розповідям про країну, її історію, особливості національної ментальності. Учасники відзначили, що для жителів Швеції є дуже важливою повага до королівської родини, прагнення рівної представленості жінок і чоловіків в органах центральної влади, гордість за якісну безкоштовну систему освіти, яку можна отримувати до 65 років. Дуже популярними у країні є бібліотеки, де люди проводять свій час. А ще ми помітили прагнення шведів до досягнення консенсусних рішень.
День другий. Учасники провели його в університеті Гевле Human Lean Center, а ключовою темою став lean-менеджмент.
Підхід Lean – це адаптація практики компанії Toyota. Цей концепт з’явився з відкриттям перших заводів Toyota у США, коли виникла необхідність пояснити Заходу японський спосіб працювати. Японська якість – дивовижне поєднання статистичних методів контролю, “прищеплених” японцям Едвардом Демінгом після Другої світової війни, та унікальної японської культури, яка є колективістською за своєю сутністю.
Шлях Тойота – це про культуру, а, отже, він непростий за визначенням. Багато західних компаній, включаючи шведські, захоплювались черговою модною методикою. Але активне впровадження інструментів без врахування вимог до культурних змін вело до втрати грошей і, головне, - інтересу до японських практик постійного покращення.
Нова хвиля зацікавленості Lean піднялась під час кризи 2008 року, коли втрата клієнтів і прибутковості спонукала бізнес шукати нові джерела ефективності. Тоді і згадали про японські підходи, але вже на новому рівні розуміння – з висоти сумного досвіду.
До нагоди прийшлись два ключових постулати Lean – клієнт-центричність та персонал-центричність. Орієнтація на клієнта допомагає тримати в фокусі уваги лише ту діяльність організації, що створює цінність для клієнта. Орієнтація на власних співробітників дозволяє залучити працівників до постійного покращення, а менеджерів – до створення умов, в яких таке залучення стає можливим.
Виступи спікерів переконали учасників туру, що логіка Lean-підходу – проста, але реалізація – ні. Цікаво, що і власники, і керівники бізнесів погодились, що Lean починається зі змін в самому собі.
День третій. Його було присвячено візітам до шведських компаній.
Перша з них - Sandvik, високотехнологічна глобальна інжинірингова група. Компаніям групи належить 8 тис. активних патентів та прав інтелектуальної власності. Організація займає провідні позиції у світі у сфері виробництва інструментів для різання металу та інших твердих матеріалів; знаряддя, обладнання і систем обробки в будівельній та гірничо-видобувній промисловості; продуктів зі спеціальних типів сталі.
Метою відвідання виробництва було подивитись на те, як працюють інструменти Lean-менеджменту в реальному житті. Деякі учасники вже бачили, як це працює в Китаї. У шведському виконанні ця концепція також допомагає організувати діяльність операторів згідно з задекларованими принципами клієнт-центричності та персонал-центричності.
Менеджери компанії активно використовують збалансовану систему показників, яка допомагає пов’язати результати діяльності операторів з результатами діяльності всієї компанії. Візуалізація показників у виробничих цехах дає працівникам цілісну картину бажаного результату, відхилень факту від плану та допомагає працювати з причинами відхилень. Щоденні наради тривають рівно 15 хвилин, оскільки проходять за типовим сценарієм і спрямовані на виявлення причин відхилень.
Цікаво те, що відбувається після таких нарад. Спеціальна дошка для вирішення проблем забезпечує колективу візуалізацію того, якими він бачить причини проблем, виявлених на нарадах. Це допомагає пришвидшити усунення саме причин і задає темп покращень.
Інший важливий інструмент – гнучкий стандарт роботи операторів. Стандартизація роботи важлива для забезпечення якості й ефективності. Стандартизації та формалізації робочих процедур за участю самих працівників приділяється багато уваги. Але важливо те, що стандарт залишається відкритим до змін, які відбуваються як в результаті накопичення досвіду, так і у випадку виникненняпродуктивних ідей.
Окрема дискусія розгорнулась довкола матеріальної винагороди. Підхід шведів недвозначний: сплата грошей за ставлення до роботи не працює. Компанія забезпечує достатньо високий базовий рівень заробітної платні. Розповсюдженою практикою винагороди є колективний фонд, який використовується командами для спільних подій.
Другий візит відбувся у компанію General Electric Healthcare, офіс якої розміщений в місті Уппсала. Директор з операційної ефективності Гуннар Вормс розповів нам про досвід впровадження концепцій Six Sigma, Lean та Lean Six Sigma в глобальній компанії. З нами поділились декількома власними висновками. Дуже важливо мати людей, які готові боротись за впровадження підходу ощадливості в організації.
З самого початку важливо враховувати особливості індустрії: те, що спрацює в автомобільній промисловості, не обов’язково спрацьовує у хімічній – і навпаки. В той же час, ми ще раз побачили силу принципу Lean: зробити максимально багато за допомогою мінімальних зусиль.
Наступна зупинка – Стокгольм.
День четвертий. Візит до компанії Scania.
У мене в номері готелю стоїть така собі корзинка для сміття, в якій є три відділення: Paper, Organic, Other materials. Той, хто продукує сміття, має сортувати його, коли викидає. Прибиральник має перекласти відсортоване сміття в більшу тару. Зібране в готелі сміття має вивозитись – знову ж таки, згідно з сортуванням. Сміття може бути перероблене – кожне за своєю технологією: від вироблення паперу та повторного використання скляної чи металевої тари до спалення того, що не може бути використане знову. За всіма цими процесами стоїть філософія уважного ставлення до природи та відповідального ставлення до майбутніх поколінь людей, що будуть жити на Землі.Звісно, продуцент сміття може не захотіти розділяти його або не зрозуміти – як зробити це правильно. (Папір на целофані - це папір чи ні?) Прибиральник може звалити все в купу, або не помітити, що сміття розділене неправильно. І так далі – по всьому технологічному ланцюгу.
А може бути й інший спосіб поведінки – уважне ставлення до сотрування, прагнення зрозуміти – що куди має потрапити. Інколи це потребує уваги, інколи потрібно прочитати – що написано на упаковці. У будь-якому випадку, це потребує певних зусиль, які людина докладе, якщо вважає це важливим.
Саме про це ми говорили в компанії Scania: не тільки про те, як налаштувати процес, але як досягти того, щоб люди відчували важливість своєї діяльності та були готові напружуватись, щоб виконати свою роботу в найкращий спосіб.
Фотографувати на виробництві Scania заборонено, а жаль. Це була дуже яскрава ілюстрація і методу, і філософії Lean. Всі учасники відмітили, що робота відбувається у високому темпі, але без жодної метушні чи емоційного фону.
Ми побачили людей з дуже різних культур, які працюють пліч-о-пліч, збираючи двигуни, схожі на космічні апарати. Ми питали – як такі різні люди працюють разом, але нас знову і знову повертали до методу і філософії ощадливості.
Менеджмент компанії переконаний, що існує три ключових фактори успіху:
- Модульна система дизайну двигунів
- Філософія ощадливості
- Енергетика людей, які працюють в компанії.
Модульна система (стандартизація деталей) дозволяє компанії мати 25 тис. комплектуючих, що приблизно в два рази менше, ніж у конкурентів. Зважаючи на те, що тільки менеджмент кожної позиції коштує приблизно 10 тис. євро на рік, це дає величезний ефект. Такої стандартизації прагнуть всі, просто Scania дуже послідовна і успішна в цьому вже багато років.
Філософія ощадливості передбачає: клієнт–центричність; персонал–центричність; виключення всього, що не створює цінність. Саме методи eliminating waste є ключовими в методології Lean. З уважного спостереження, власне кажучи, і починається застосування підходу. Техніки також є дуже важливою складовою всього методу, але проблема полягає в тому, що дуже часто ними все і закінчується.
День п’ятий. Екскурсія до Парламенту.
Протягом усієї екскурсії ми постійно проводили паралелі між Парламентом Швеції та Верховною Радою України. Депутатів чимало – 349, але цифра обґрунтована – адже мають бути представлені всі місцеві спільноти. Бар’єр для представленості партій в Парламенті – 4% виборців на загальнонаціональному рівні. На сьогоднішній день в Парламенті працюють вісім політичних партій. До речі, робочі місця парламентарів розташовані не за партійним принципом, а за територіальним. Представники різних політичних партій, що представляють ту саму територію, в сесійній залі працюють поруч.
Розподіл повноважень між Парламентом та урядом – дуже простий. Парламент створює законодавче поле, затверджує (чи відхиляє) законодавчі ініціативи уряду, приймає рішення щодо складу уряду та ефективності його роботи. Уряд вносить законодавчі ініціативи, відповідає за реалізацію прийнятих законів і управляє країною. Разом Парламент та уряд забезпечують зовнішні стосунки Швеції. Парламент обирає спікера. Ця посада дуже почесна – нам з гордістю показували галерею із зображеннями всіх спікерів Парламенту Швеції. Спікер пропонує Парламенту для затвердження кандидатуру прем’єр-міністра і має три спроби. Обраний прем’єр-міністр пропонує кількісний і персональний склад уряду для затвердження Парламентом. Для того, щоб відправити міністра або прем’єр-міністра (тобто - уряд) у відставку, треба ініціювати розгляд цього питання (потрібні щонайменш 35 парламентарів) та затвердити його (175 парламентарів). Якщо Парламент не може сформувати уряд, то далі вирішує народ Швеції - оголошуються перевибори Парламенту.
У внутрішньому декорі Парламенту помітні три теми: славетна історія, сувора природа та важка праця. Сцени важкої праці нібито нагадують обранцям – кому вони служать. Трудову дисципліну парламентарів підтримують спеціальні процедури – виділені дні для засідань та голосування (четвер після обіду), обов’язкова збалансованість представленості різних партій на момент голосування та відкритість засідання Парламенту. Послухати засідання може будь-хто, якщо пройде перевірку на безпеку та не буде заважати роботі парламентарів.
Відкритість (прозорість) – ключовий інструмент контролю влади суспільством. Державний бюджет – повністю прозорий за певними зрозумілими винятками, а не «винятково прозорий». Закон передбачає не тільки обов’язковість, але й жорсткий термін відповіді на запити громадян, які активно цікавляться діяльністю влади – і на місцевому, і на загальнонаціональному рівні. Нам наводили приклад, коли за вимогою підприємця представник місцевої влади надав своє електронне листування з певного питання. Це допомогло прийняти інвестиційне рішення. Прозорість – дуже важливий чинник забезпечення підзвітності та відповідальності влади.
Головне враження від країни – відповідність життєвого устрою здоровому глузду. Люди тут люблять своїх дітей, опікуються довкіллям, займаються спортом, подорожують, турбуються про якість їжі, багато працюють, виробляють товари та послуги сучасного світового рівня. Освіта в Швеції безкоштовна, навчатись можна до 65 років, а якість освіти – предмет уважного обговорення суспільством. Тут немає великих розбіжностей в розмірі заробітної платні між різними галузями. Дитина, що обирає свій життєвий шлях, може зважати на свої таланти та схильності, а не на те, де платять більше.
Швеція – не рай на землі, просто тут живе зріле суспільство, яке готове турбуватись саме про себе; обирати собі владу та стежити, щоб та виконувала обіцянки; не відгороджуватись від проблем, а вирішувати їх; ефективно працювати, активно відпочивати та просто радіти життю.
Освіта.ua
21.07.2015
