Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Психологія Психологія управління конфліктними ситуаціями

Психологія управління конфліктними ситуаціями

Конфлікт - це надзвичайно складне та суперечливе психологічне явище, до глибинних причин виникнення та розвитку якого вчені тільки приступають. При всіх плюсах і мінусах конфліктів вони неминучі, більше того, найчастіше необхідні. Іноді без них проблема так і не вирішується

Ключові поняття: конфлікт і конфліктологія, конфліктна ситуація чи інцидент, конфліктна поведінка, розв'язання конфлікту, інтриги й інтригани, міжособистісні конфлікти, «сітки Томсона».

Структура публікації:

  • Міжособистісний конфлікт як соціальний феномен.
  • Причини та умови, що викликають міжособистісні конфлікти.
  • Управління конфліктними ситуаціями в умовах спільної діяльності.

Конфлікт (від лат. conflictus - зіткнення) - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок, поглядів тощо) на ґрунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, пов'язана з гострими емоційними переживаннями.

З початком вивчення цього складного психологічного явища не вщухають суперечки про те, що є конфлікт - благо чи зло. Ряд психологів стверджують, що конфлікт це благо, тому що він:

  • сприяє підвищенню ефективності діяльності;
  • іноді може згуртувати колектив проти зовнішнього тиску.

Прихильники іншої точки зору стверджують, що конфлікт це зло, тому що він:

  • веде до погіршення соціально-психологічної атмосфери;
  • підвищує нервозність людей, призводить до стресів;
  • відволікає увагу багатьох людей від виконання безпосередніх службових обов'язків.

У числі основних структурних компонентів конфлікту можна виділити такі:

  • об'єкт конфлікту;
  • учасники (опоненти) конфлікту;
  • конфліктна ситуація;
  • інцидент.

Об'єкт конфлікту - соціальне явище (найчастіше спірне питання, проблема), що викликало дану конфліктну ситуацію. Боротьба за право володіти (керувати, маніпулювати та ін.) цим явищем і призводить до конфлікту. Об'єкт конфлікту характеризується тим, що він:

  • може бути як матеріальним, так і психологічним;
  • завжди досить значущий для учасників протиборства, хоча ця значущість може бути чисто ситуативною;
  • зазвичай є одним із факторів, що визначають поведінку конфліктуючих. Ось чому точне знання об'єкта дозволяє відносно точно спрогнозувати цю поведінку.

Учасники (опоненти) конфлікту - це окремі особи, групи людей і навіть організації. Наявність об'єкта й учасників (опонентів) конфлікту створює конфліктну ситуацію. Учасники (опоненти) конфлікту пов'язані певними відносинами, кожний із них претендує на одноособове маніпулювання об'єктом.

Однак конфліктна ситуація може існувати, але при цьому конфлікту може не бути. Інакше кажучи, конфлікт може довго залишатись на потенційному рівні, не переходячи в реальну площину. Для того щоб конфлікт переріс із потенційного в реальний, необхідний інцидент, тобто дії з боку учасників (опонентів) конфлікту, спрямовані на оволодіння об'єктом чи інтересами, які вражають інші сторони.

Таким чином, конфлікт це конфліктна ситуація плюс інцидент.

Поряд з основними структурними елементами конфлікту існують і додаткові, що є тлом. До них необхідно віднести такі.

Умови протікання. Характер будь-якої розбіжності істотно визначається зовнішнім середовищем, у якому виникає конфлікт. Основними параметрами можуть бути:

  • просторово-часові (місце здійснення та час, протягом якого конфлікт повинен бути розв'язаний);
  • соціально-психологічні (клімат у конфліктуючій групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації та стан учасників конфлікту);
  • соціальні (утягування в конфлікт інтересів різних соціальних груп - статевих, сімейних, професійних, етнічних, національних тощо).

Образи конфліктної ситуації, тобто своєрідні ідеальні уявлення учасників конфлікту про себе, про протилежну сторону, про середовище й умови, в яких протікає конфлікт.

Для чого необхідний аналіз образів? Тому, що:

  • по-перше, саме образи, а не реальність конфлікту сама по собі, безпосередньо визначають конфліктну поведінку;
  • по-друге, зміна цих образів при зовнішньому впливі на учасників дозволяє ефективно розв'язувати конфлікти.

Можливі дії учасників конфлікту:

  • характер дій (наступальні, оборонні, нейтральні);
  • ступінь активності в їхньому здійсненні (активні - пасивні; ініціюючі - дії у відповідь);
  • спрямованість дій (на опонента, на самого себе, апелювання до третіх осіб тощо).

Можливе подолання конфліктних ситуацій:

  • повне чи часткове підпорядкування іншого;
  • компроміс;
  • переривання конфліктних дій;
  • інтеграція та ін.

У психологічній структурі конфліктів виділяється кілька компонентів.

Пізнавальні компоненти. Взаємне сприйняття особливостей кожної з конфліктуючих сторін: інтелектуальні здатності переробки інформації та прийняття рішення; ступінь включення особистості в конфліктну ситуацію на різних етапах її розвитку; рівень самоконтролю учасників конфлікту; досвід роботи з людьми та професійна підготовленість; самосвідомість, саморозуміння й об'єктивність в оцінці своїх можливостей.

Емоційні компоненти конфлікту являють собою сукупність переживань його учасників.

Вольові компоненти проявляються як сукупність зусиль, спрямованих на подолання розбіжностей чи інших труднощів, що виникають у результаті протиборства сторін, і на досягнення цілей, які переслідують учасники конфлікту.

Мотиваційні компоненти конфлікту утворюють його ядро й характеризують сутність розбіжності позицій учасників протиборства.

Динаміка виникнення та розвитку конфлікту. У реалізації конфлікту як процесу виділяють чотири основні стадії:

  • виникнення об'єктивної конфліктної ситуації;
  • усвідомлення учасниками об'єктивної конфліктної ситуації;
  • перехід до конфліктної поведінки;
  • розв'язання конфлікту.

Розглянемо більш докладно всі чотири стадії.

Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації

Ця стадія не відразу усвідомлюється майбутніми учасниками конфлікту, тому її можна назвати «стадією потенційного конфлікту». Сторони є учасниками конфлікту, якщо прагнення однієї з них до досягнення певного стану, мети, потреби об'єктивно перешкоджає досягненню іншою стороною бажаного стану.

Усвідомлення учасниками об'єктивної конфліктної ситуації

При переході однієї зі сторін до дій, що вражають інтереси іншої сторони, конфлікт усвідомлюється, він стає реальністю. Тільки сприйняття ситуації як конфліктної породжує відповідну поведінку. При цьому може спостерігатись кілька варіантів відповідності між суб'єктивним та об'єктивним у конфлікті:

  • адекватно сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація і сторони правильно її розуміють;
  • неадекватно сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація, сторони сприймають її, але з деякими відхиленнями від реального стану речей;
  • не сприйнятий конфлікт, тобто є об'єктивна конфліктна ситуація, але вона не усвідомлюється саме так потенційними опонентами;
  • помилковий конфлікт, тобто об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але сторони сприймають свої відносини як конфліктні.

Перехід до конфліктної поведінки

Після того як конфлікт усвідомлений і коли інша сторона, відповідаючи на дії першої, переходить до аналогічних дій, починається третя стадія, тобто стадія конфліктної поведінки.

Конфліктна поведінка, як правило, спрямована на блокування досягнень протилежної сторони, її прагнень, цілей, намірів. Конфлікт переходить із потенційного в актуальний.

Конфліктна поведінка може відбуватись у такій послідовності:

  • поступове посилення позицій учасників за рахунок уведення все більш активних сил, а також за рахунок нагромадження досвіду протистояння;
  • збільшення кількості проблемних ситуацій і поглиблення первинної проблеми ситуації;
  • підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту вбік його жорсткості, залучення в конфлікт нових осіб;
  • наростання емоційної напруженості, яка супроводжує конфліктні взаємодії, що може здійснити як мобілізуючий, так і дезорганізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;
  • зміна стосунку до проблемної ситуації та до конфлікту в цілому.

Розв'язання конфлікту

Воно можливе при:

  • зміні об'єктивної конфліктної ситуації;
  • перетворенні образів конфліктної ситуації, наявних у опонентів.

Розв'язання може бути:

  • частковим або примарним (конфліктні дії виключаються, але спонукання до конфлікту, конфліктна ситуація залишається);
  • повним (конфлікт усувається на рівні зовнішньої поведінки й на рівні внутрішніх спонукань).

Типологія конфліктів. Існує кілька підстав типології конфліктів. За спрямованістю конфлікти поділяються на:

  • горизонтальні (тобто в них не задіяні особи, які перебувають одна в одної в підпорядкуванні);
  • вертикальні (тобто між керівниками та підлеглими). Цей різновид конфліктів становить від 70 до 80 %;
  • змішані (тобто між керівниками та підлеглими зі спеціальним статусом, але такими, котрі не перебувають у прямій співпідпорядкованості).

За джерелом виникнення зазвичай виділяють:

  • особистісні конфлікти (синоніми: внутрішньоособистісні, внутрішні, інтросуб'єктивні, інтроперсональні, психологічні), які виникають при зіткненні протилежних мотивів, потреб, інтересів людини;
  • міжособистісні конфлікти. Цей різновид конфліктів виникає за наявності проблемної ситуації, в якій особистості переслідують несумісні цілі; дотримуються несумісних цінностей і норм, намагаючись реалізувати їх у взаєминах один з одним; одночасно в гострій конкурентній боротьбі прагнуть до досягнення однієї й тієї ж мети;
  • міжгрупові конфлікти. Як конфліктуючі сторони виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі. Часто цей вид конфліктів є результатом міжособистісного, коли його опоненти підтримуються однодумцями.

Вимагає окремого розгляду проблема особистісних конфліктів, найчастіше провокуючих як міжособистісні, так і міжгрупові конфлікти. Для людей, схильних до таких конфліктів, характерні бурхливі внутрішні переживання, імпульсивність, підвищений рівень домагань, підвищена критичність до вчинків оточуючих, низька самокритичність.

Поведінкові реакції за наявності особистісного конфлікту зазвичай бувають трьох видів:

  • самозвинувачення;
  • обвинувачення в усіх лихах оточуючих;
  • посилання на зовнішні обставини, не залежні від волі людей.

Перші два види поведінкових реакцій найчастіше спостерігаються в так званих конфліктних особистостей, тобто людей із завищеною самооцінкою, котру вони виражають постійно: тривогу, незадоволення, претензії до керівників і до оточуючих. Головна небезпека особистісних конфліктів полягає в тому, що внутрішнє напруження, боротьба протиріч вимагають розрядки, а «розряджається» людина на тих, хто їх оточує. Це втягує в орбіту конфлікту інших людей. Особистісний конфлікт «розбухає» та перетворюється в міжособистісний.

У сучасній психології залишається відкритим питання про причини особистісних конфліктів. У зв'язку з цим розглянемо основні підходи та теоретичні орієнтири.

Підхід З. Фрейда та інших психоаналітиків зводиться до того, що людина перебуває у стані постійного внутрішнього та зовнішнього конфлікту з оточуючими та світом у цілому. З точки зору В. Мерліна (1970) особистісні конфлікти являють собою «стан більш-менш тривалої дезінтеграції особистості, що виражається в загостренні існувавших раніше або у виникненні нових протиріч між різними сторонами, властивостями, відносинами та діями особистості». На думку Л. Фестінгера, усяка людина прагне до несуперечності, погодженості своєї внутрішньої системи уявлень, переконань, цінностей і т. д. і відчуває дискомфорт (або когнітивний конфлікт) у випадку виникаючих протиріч, неузгодженостей.

У свою чергу К. Левін виділив три типи мотиваційних конфліктів, пов'язаних із досягненням мети, і кожний із них призводить до фрустрації (фрустрація - психологічний стан напруження, тривоги і т. ін., що виникає через неможливість досягти бажаного - Ред.):

конфлікт рівнозначних позитивних можливостей, або ситуація «Буриданова віслюка» (пригадайте, той самий віслюк околів, тому що не спромігся вибрати, з якої з двох кип йому їсти - Ред.). Виникає при необхідності вибору на користь однієї з двох однаково привабливих перспектив, тому що досягти їх одночасно неможливо. Цей конфлікт призводить до найбільш слабкого із трьох типів фрустрації, тому що навіть зробивши вибір, людина, проте, залишається у виграші. Наприклад, у людини ввечері запланована зустріч із товаришами по службі в неформальній обстановці. Крім того, цього ж вечора вона збиралась відвідати театр і подивитись прем'єрний спектакль, про який так багато говорять;

конфлікт рівнозначних негативних можливостей, або ситуація «із двох лих». Виникає при необхідності вибору на користь однієї з двох однаково небажаних перспектив. Цей конфлікт призводить до найсильнішої фрустрації. Звичайною реакцією на конфлікт цього типу є спроба втечі, якщо втеча неможлива. Але доводиться із двох лих вибирати найменше. Однак будь-який вибір призведе до сильної фрустрації та гніву. Наприклад, людина має піти на нудну та неприємну нараду або відвідати ДАІ із приводу порушення правил дорожнього руху та сплати штрафу;

конфлікт позитивно-негативних можливостей, або ситуація «проблема вибору». Виникає при необхідності аналізу всіх «за» та «проти», прийняття не тільки позитивних, а й негативних аспектів однієї й тієї ж перспективи. Такий особистісний конфлікт виникає найчастіше. Наприклад, співробітник хотів би підвищення по службі, але ясно усвідомлює, що нова посада занадто заморочлива і може ускладнити вдале в усіх відношеннях життя.

Важливим різновидом особистісних конфліктів є так звані рольові конфлікти, тобто виникнення протиріч між різними рольовими позиціями особистості, її можливостями та відповідною рольовою поведінкою. Зазвичай виділяють:

конфлікт «Я-роль», тобто протиріччя, що виникають між вимогами ролі та можливостями особистості. Наприклад, людина обіймає посаду керівника, але в неї немає для виконання обов'язків керівника необхідних індивідуально-ділових якостей. Добре б тільки вона про це знала, але й підлеглі, без удаваної скромності, намагаються час від часу «повідомляти» їй про це;

міжрольовий конфлікт, тобто конфлікт, що виникає в умовах, коли різні рольові позиції особистості (і відповідно, необхідна рольова поведінка) виявляються несумісними. Наприклад, керівник повинен вимагати від усіх без винятку підлеглих дотримання порядку та правил, установлених у даній організації, але як йому бути із друзями та незамінними приятелями серед цих підлеглих?

А. Аграшенков (1997) виділяє такі різновиди конфліктів, як конструктивні й деструктивні.

Конструктивним конфлікт буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Розв'язання такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи (відповідно до одного із законів діалектики, котрий стверджує, що боротьба протилежностей - джерело розвитку).

Деструктивний конфлікт виникає у двох випадках:

  • коли одна зі сторін завзято й жорстко наполягає на своїй позиції та не бажає враховувати інтереси іншої сторони;
  • коли один з опонентів удається до морально засуджуваних методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера, дискредитуючи та принижуючи його.

Інтриги в організаціях і заходи протидії ім. На думку Н. Вишнякової (2000), під інтригою розуміється навмисна нечесна дія, вигідна ініціатору, який примушує організацію чи особистість до певних учинків і цим учиняє останнім (організації, особистості) певний збиток. Інтриган керується не тільки особистою вигодою. Від заподіяних неприємностей і лих іншим людям він одержує моральне задоволення, відчуває насолоду, радість.

Інтриги найчастіше виникають за таких ситуацій спільної життєдіяльності:

  • посадових переміщень, коли зачіпаються найважливіші потреби людей;
  • змін у фінансовій або керівній сфері;
  • заходів, що можуть вплинути на зміну статусу або службового положення членів організації;
  • наявності позаслужбових зв'язків працівників (іноді ці зв'язки можуть набувати інтимного характеру);
  • використання службового положення в особистих цілях.

Інтриги дуже ретельно продумуються та плануються, мають свою сюжетну лінію. Як у спектаклі, розподіляються ролі та непомітно починають перетворюватись у життя задуми інтригана. Застосовуються всілякі приховані та відкриті акції, приводячи в недієздатний стан особистість, підрозділ і навіть цілу організацію.

Інтриги іноді провокуються керівниками, які мають «лизунчиків» у своєму оточенні. Підготувавши службову інтригу, «лизунчики» домагаються особистих вигід і так задовольняють свою жагу панувати над ситуацією.

Найчастіше майстри інтриги використовують такі інструменти:

  • анонімний сигнал;
  • лист;
  • дзвінок;
  • плітку;
  • чутку тощо.

Дуже часто інтригани використовують для своїх цілей нестачу інформації. Тому керівник повинен мати тонку інтуїцію та контролювати кількість вхідної інформації, щоб уникнути перенасичення останньої або, що більш небезпечно, її дефіциту.

Розвитку інтриг перешкоджають:

  • здорова соціально-психологічна атмосфера в організації;
  • рівне доброзичливе ставлення до всіх співробітників, без виділення так званих «лизунчиків»;
  • чітко окреслені, конкретні посадові обов'язки;
  • достатня інформація на всіх ієрархічних рівнях;
  • коректна дистанція у спілкуванні зі співробітниками;
  • конструктивна критика для коректування дій деяких потенційних інтриганів;
  • відверта розмова з передбачуваним інтриганом, для того щоб з'ясувати його реальні наміри, мотивацію та потреби.

Причини та умови міжособистісних конфліктів

Відповідно до концепції Р. Кричевського (1996), можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти.

Група причин, породжених процесом діяльності:

  • технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого. Наприклад, виконання завдання бригадою, командою, коли дії одного ставлять під удар дії всіх;
  • перенос проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин. Наприклад, нестача обладнання, наочних посібників іноді веде до напруженості у відносинах по горизонталі;
  • невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник - підлеглий». Наприклад, керівник не забезпечує належних умов діяльності для підлеглих або підлеглі не виконують вимог керівника, що веде до типового вертикального конфлікту;
  • невідповідність учинків людини прийнятим у даному колективі нормам і життєвим цінностям. Наприклад, потрапляючи в новий колектив, людина не може відразу засвоїти норми міжособистісних відносин, що панують там, і це веде до конфлікту.

Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:

  • взаємні симпатії й антипатії;
  • несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угруповань, культурних розходжень тощо);
  • погана психологічна комунікація (люди не зважають на потреби інших, не враховують їхній стан);
  • порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони та території, які існують у кожної людини).

Група причин, породжених особистісною своєрідністю членів колективу:

  • невміння контролювати себе;
  • низький рівень самоповаги;
  • підвищена тривожність;
  • агресивність;
  • некомунікабельність;
  • надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом тощо.

На думку Н. Вишнякової (2000), конфлікти типу «керівник - підлеглі» можливі в таких ситуаціях ділового спілкування:

  • ігнорування традицій і норм поведінки, що вже склались в організації;
  • вибір наближених та обраних, котрих керівник починає всіляко захищати;
  • іронічне ставлення до думки колективу;
  • прийняття управлінських рішень під тиском;
  • слабке контролювання управлінських ситуацій;
  • відсутність інтересу до проблем підлеглих;
  • відчуття постійної нестачі часу через постійні спроби вирішувати проблеми підлеглих;
  • здійснення несвоєчасного контролю процесу виконання управлінських рішень;
  • прийняття рішень, що не враховують характер роботи та взаємин;
  • нерішучість, перекручене бачення системи управлінських взаємодій;
  • прийняття управлінських рішень на основі інформації довірених осіб, а не колективу.

На думку А. Аграшенкова (1997), серед причин конструктивних конфліктів:

  • несприятливі умови роботи;
  • недосконала система оплати праці;
  • недоліки в організації праці;
  • неритмічність роботи;
  • понаднормова робота;
  • прорахунки в організації діяльності (особливо ті, від яких страждає заробіток працівника, причому не з його провини);
  • невідповідність прав та обов'язків;
  • відсутність чіткості в розподілі обов'язків, зокрема неефективні, занадто розпливчасті або застарілі посадові інструкції;
  • низький рівень трудової та виконавської дисципліни;
  • конфліктогенні (тобто такі, що сприяють виникненню конфліктів) організаційні структури.

Позитивне розв'язання конструктивного конфлікту - це насамперед усунення недоліків, причин, які призвели до нього. А оскільки причини ці - об'єктивні, що відбивають недосконалість організації управління, то їх усунення означає вдосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника та підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.

До виникнення конфліктів можуть призвести й певні дії потенційних опонентів, Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів призводить така поведінка:

  • висловлення партнеру підозри в його негативних спонуканнях, відкрита недовіра;
  • перебивання співрозмовника при висловленні їм своєї думки, нестриманість;
  • відкритий прояв особистої антипатії до людини;
  • постійні або часті дріб'язкові зачіпки;
  • приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»;
  • погроза;
  • підкреслення різниці між собою та співрозмовником не на його користь;
  • занижена оцінка внеску партнера у спільну справу;
  • перебільшення власного внеску, своєї ролі;
  • стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту;
  • постійне нав'язування своєї точки зору;
  • нещирість;
  • порушення персонального фізичного простору;
  • обговорення інтимних проблем співрозмовника;
  • різке прискорення темпу бесіди, її несподіване закінчення;
  • ігнорування спроб співрозмовника згладити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.

Управління конфліктними ситуаціями

Досить часто ми буваємо втягнуті до різного роду конфліктів - службових, побутових, особистих. Жоден конфлікт не проходить для нас безслідно. Їхнім підсумком стають стреси різної інтенсивності, що ведуть до розладів нервової системи, загального зниження тонусу організму, до захворювань. Щоб успішно переборювати руйнівні наслідки конфліктів, треба навчитись обходити їх і, як тільки нас утягнули до них, виходити з гострих ситуацій.

Способи управління конфліктами («сітка Томаса»). На ранніх етапах вивчення конфліктів широко використовувався термін «розв'язання конфліктів», котрий припускає, що конфлікт можна й необхідно усувати. Таким чином, метою розв'язання конфліктів був деякий ідеальний безконфліктний стан, при якому люди працюють у повній гармонії.

Однак останнім часом відбулася зміна ставлення фахівців до конфліктів. Чому? По-перше, була усвідомлена даремність зусиль із повного розв'язання конфліктів; по-друге, збільшилась кількість досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів.

Звідси наголос треба перенести з усунення конфліктів на управління ними. Ключовими проблемами управління конфліктами стали такі: які форми поведінки в конфліктах характерні для людей, які з них є продуктивними чи деструктивними, як стимулювати продуктивну поведінку.

Найбільш удалу модель управління конфліктами запропонував К. Томас. Він застосував двомірну модель: по вертикалі виражений ступінь напористості при захисті власних інтересів; по горизонталі - ступінь схильності до кооперації й увага до інтересів опонентів. Відповідно до цих характеристик, К. Томас виділяє такі п'ять основних способів управління конфліктами та їх регулювання:

  • пристосування як принесення в жертву власних інтересів заради іншого;
  • компроміс;
  • запобігання (відхилення) як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;
  • співробітництво як створення учасниками конфлікту альтернативи, що повністю задовольняє обидві сторони.

На запропонованій нижче «сітці Томаса» немає однозначно поганих або однозначно добрих способів управління конфліктами, багато що залежить від конкретної ситуації, від конкретних учасників і від конкретної проблеми. Однак виявлені такі можливості способів:

  • при уникненні конфлікту жодна зі сторін не досягне успіху;
  • при змаганні, пристосуванні та компромісі або один виявляється у виграші, а іншій програє, або обидва учасники конфлікту програють, тому що йдуть на компромісні по'ступки;
  • лише при співробітництві обидва виграють, тому що вони намагаються вийти на принципово новий рівень вирішення проблеми.

Разом із тим кожний з викладених способів має право на життя.

В яких же конкретних умовах доцільно переходити до викладених стилів управління конфліктами?

Змагання припускає активні дії та самобутній, самостійний шлях виходу. Найбільш ефективний цей спосіб за умови:

  • коли результат дуже важливий для вас;
  • коли ви маєте достатній авторитет і владу;
  • коли ви перебуваєте у критичній ситуації, що вимагає швидкого, навіть миттєвого реагування;
  • коли у вас немає іншого вибору;
  • коли ви не можете дати зрозуміти групі людей, які перебувають у глухому куті, що хтось повинен повести їх за собою.

Уникнення (відхилення) ефективне за умови:

  • коли проблема, що зачіпає, не настільки важлива для вас;
  • ви почуваєте свою неправоту та правоту іншого, до того ж якщо він має більшу владу;
  • ви спілкуєтеся зі «складним» співрозмовником;
  • коли ви намагаєтесь прийняти рішення, але не знаєте, із чого почати;
  • у вас недостатньо інформації із проблеми;
  • велика напруженість, і треба її скинути;
  • вам потрібно виграти час.

Пристосування ефективне за умов, коли:

  • ви почуваєте, що, трохи поступаючись, ви й утратите мало;
  • треба пом'якшити ситуацію;
  • ви розумієте, що підсумок набагато важливіший для іншого, ніж для вас;
  • правота не на вашому боці.

Компроміс, тобто коли ви збігаєтесь у частковому задоволенні свого бажання та частковому здійсненні бажання іншого, найбільш ефективний за умов, коли:

  • в учасників конфлікту однакова влада і вони мають взаємовиключні інтереси;
  • потрібне швидке або тимчасове рішення;
  • інші підходи виявились неефективними;
  • компроміс дозволяє зберегти взаємини.

Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні та вимагає набагато більше часу й активної спільної участі в розв'язанні конфлікту. Цей стиль найбільш ефективний за умов, коли:

  • рішення проблеми дуже важливе для обох сторін;
  • у вас тісні та тривалі взаємини;
  • у вас є час попрацювати над проблемою;
  • обидві сторони мають однакову владу або намагаються ігнорувати розходження у володінні реальною владою.

Можливі шляхи розв'язання конфлікту. У будь-якому конфлікті існують, як правило, три шляхи його розв'язання:

  • найлегший, але не завжди реальний - змінити себе або змінити своє ставлення до проблеми;
  • найбільш важкий, а тому практично нереальний - змінити опонента, його думки, вплинути на нього в потрібному нам напрямку;
  • найбільш оптимальний і реальний - знайти взаємоприйнятний варіант рішення проблеми та боротися за його реалізацію.

Можливі шляхи розв'язання конфлікту полягають у пошуку відповідей на запитання:

Що б я зробив для розв'язання конфлікту?

Що міг би зробити для цього партнер?

Які загальні цілі, в ім'я яких необхідно знайти вихід із конфлікту?

При цьому вам належить:

  • виявити увагу та доброзичливість до співрозмовника;
  • виявити терпимість до особливостей партнера, показати своє щире співчуття;
  • бути стриманим, контролювати свої рухи, мову, міміку;
  • спробувати зрозуміти, що саме привело людину в її нинішній стан - які явні чи приховані мотиви;
  • дати співрозмовнику повністю виговоритись, уважно вислухати його; добрий ефект дає техніка прямого повтору, інтерпретації або узагальнення почутого - тим самим людині дають зрозуміти, що її почули;
  • скоротити соціальну та фізичну дистанцію до оптимального рівня;
  • відволікти увагу партнера від болючого питання хоча б на короткий час, при цьому можуть бути використані будь-які прийоми - від прохання пересісти на інше місце, подзвонити, записати щось до висловлення якої-небудь безглуздої думки, жарту;
  • підкреслити спільність ваших інтересів, цілей, завдань;
  • висловлювати співрозмовнику не готові оцінки та думки, а свої почуття, стан, який викликають його слова; це змусить вашого партнера відповідати вам не односкладово, а розгорнуто, мотивовано, з поясненням своєї позиції;
  • перш ніж відповідати на критику, зауваження, докори, треба чітко усвідомити - що конкретно мається на увазі; ви повинні бути впевнені, що правильно все зрозуміли.

Хоча в кожному окремому випадку причина конфлікту зовсім конкретна, усі конфлікти мають подібну основу: фактичний стан справ суперечить очікуванням людей. Якщо це так, то можна намітити два стратегічних шляхи розв'язання конфлікту: або перешикувати реальність під очікування опонентів, або спробувати змінити ставлення опонентів до існуючого стану справ. А практично найчастіше треба діяти одночасно в обох напрямках.

Створіть атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін і потім на початку кожної наступної зустрічі варто провести кілька хвилин у неофіційній бесіді.

Прагніть до ясності спілкування. Підготуйте до переговорів необхідну інформацію. Із самого початку домовитесь про термінологію, щоб виключити різне розуміння одних і тих же слів.

Визнайте наявність конфлікту. Як не дивно, це буває важче за все.

Домовтесь про процедуру. Якщо конфлікт визнаний і очевидно, що він швидко не вирішується, то замість того, щоби продовжувати марні суперечки, домовтесь, де, коли та як почнете спільну роботу з його подолання. Найкраще заздалегідь узгодити, хто буде брати участь в обговоренні.

Оскільки «вдома і стіни допомагають», добре збиратись або в нейтральному місці, або по черзі в кожної зі сторін.

Сформулюйте проблему конфлікту. Головне завдання тут полягає в тому, щоб визначити конфлікт у термінах тієї проблеми, що підлягає врегулюванню. Уже на цій стадії треба підходити до неї як до «нашої» проблеми - це відразу визначить дух співробітництва. Обидві сторони повинні висловитись про ситуацію. У чому вони бачать конфлікт, які почуття це в них викликає, і особливо - як кожна оцінює свій внесок у конфліктну ситуацію.

Не менш важливо з'ясувати також і те, що кожна зі сторін не бачить і не визнає. Наскільки це можливо, постарайтесь відсторонитись від прихованих інтересів та особистих амбіцій, здатних ускладнити розв'язання проблеми. Із цією метою зосередьтесь на конкретних діях, потребах сторін і спірних предметах, прагнучи не переходити на особистості. Навряд чи варто обговорювати спонукання людей або виявляти в поведінці особисті мотиви.

Досліджуйте можливі варіанти рішення.

Доможіться угоди. Тут потрібно обговорити та дати оцінку висловленим пропозиціям, а потім вибрати найбільш сприятливу. Природно, вона повинна враховувати вимоги обох сторін, тобто бути угодою. Іноді буває достатньо однієї зустрічі та самого факту переговорів, щоб улагодити розбіжності. В інших випадках, коли предмет більш важливий і складний, може знадобитись кілька етапів переговорів.

Установіть крайній строк рішення. Якщо не поставити строго певний строк переговорів, конфлікти можуть тягтись дуже довго, поглинаючи весь час. Коли ж поставлена межа, сторони будуть планувати роботу, виходячи з неї. Важливо тільки, щоб ці строки були узгоджені та прийняті всіма сторонами.

Утілюйте план у життя. Бажано приступити до заходів із урегулювання конфлікту якомога швидше після прийняття угоди. Відстрочки можуть викликати сумніви та підозри один до одного.

Оцініть ухвалене рішення. При розробці найбільш удалої угоди з урегулювання конфлікту можуть залишитись обділені або скривджені.

«Кодекс поведінки» в конфлікті. Ефективність управління конфліктами залежить від уміння стримуватись і дотримуватися своєрідного «кодексу поведінки» у конфлікті. До основних вимог цього кодексу, на думку О. Власової (1994), необхідно віднести такі:

Налаштуйся на позитивне (принаймні на нейтральне) ставлення до опонента, створюй базу для довіри. Перш ніж конфліктувати, накажи собі «полюбити» опонента і з цим настроєм вступай у взаємодію з ним. Чому це необхідно? Справа в тому, що конфлікт завжди виникає, коли зачіпають наші інтереси чи нам здається, що їх уражають. Той, хто це робить, - ворог. Що ми бачимо у ворога? Гіршу частину його особистості та ставимось до нього з підозрою та сторожкістю.

Раціональніше, навіть у конфлікті, побачити в опоненті «друга» та кращу частину його особистості. З ким легше розв'язати проблему, що виникла, - з ворогом чи кимсь іншим?

Як же побачити в опоненті «друга»? Тут доречні такі поради:

  • на початку розмови поговори на іншу тему, бажано легку, жартівливу, на яку склалась загальна точка зору. Тим самим створюється база довіри в конфлікті;
  • подумай про його достоїнства та шляхетність;
  • пригадай усі добрі прояви його особистості;
  • нарешті, просто з інтересом подивись на нього як на особистість зі своїми плюсами та мінусами.

Переключись з емоційного на раціональний режим роботи психіки. У конфліктах найчастіше домінують емоції. Це веде до афекту, коли свідомість просто відключається, і людина не відповідає за свої дії. Емоційний підхід веде до зсуву справи, проблеми та ставлення до опонента. Ми застряємо на з'ясуванні відносин, а справа, проблема стоїть і не вирішується. Якщо проблема не вирішується, то відносини або сильно погіршуються, або розриваються.

Ось чому необхідно відокремлювати своє ставлення, емоції від самої проблеми і не плутати їх. Важливо при цьому намагатись вирішувати два самостійні завдання: головне - це знайти рішення проблеми та упорядкувати при цьому стосунки. Але якщо рішення не знайдене, треба будь-як зберегти добрі стосунки. Адже до пошуку рішення можна повернутись і пізніше, опираючись на збережені взаємини.

Дай опонентові «випустити пару», говори, коли він охолонув. Під час його «вибуху» варто поводитися спокійно, упевнено, але не зарозуміло. Багато що залежить від того, наскільки ми зуміємо допомогти опоненту зменшити внутрішнє напруження. Найбільш доречними прийомами в цьому напрямку можуть бути мовчання, посмішка, рукостискання, вираження жалю тощо. Якщо це не допомагає, то бажано уявити, що навколо нас є оболонка (аура), через яку не проходять стріли агресії. В останньому випадку ми стаємо ізольованими, як у захисному коконі.

У процесі численних досліджень була виявлена цікава закономірність: негативний емоційний вплив підсилюється, якщо отримує підкріплення у вигляді емоційного реагування. Не отримавши підкріплення, негативний емоційний вплив згасає. Основними прийомами, що дозволяють не відповідати на негативний емоційний вплив, можуть бути такі:

  • не поспішай реагувати, тримай паузу;
  • подивись на себе з боку;
  • знайди, на що відволіктись;
  • щиро пошкодуй про себе опонента;
  • свідомо розподіли свою увагу на інші об'єкти, сконцентруйся не на слухових відчуттях, а на об'єктах, що сприймаються візуально та почуттєво.

Вимагай від опонента спокійно обґрунтувати претензії, але скажи, що будеш ураховувати факти та об'єктивні докази, а не емоції. Основні прийоми при цьому:

  • використовуй різноманітні відкриті запитання. Наприклад, запитай: «Те, що ви кажете, стосується до фактів чи думки, здогаду?»;
  • скорочуй кількість запропонованих претензій. Наприклад, скажи: «Ваші претензії допоможуть мені поліпшити роботу, тому виділіть найважливіше та першочергове»;
  • переведи ці претензії на рівень конкретного кінцевого результату, який бажає мати опонент;
  • попроси в опонента поради, запитай, як би він усунув те, що викликало його претензії, але при цьому не виправдовуйся, не обвинувачуй інших, не посилайся на обставини;
  • заверши контакт на позитивній ноті, наприклад, подякуй опоненту за те, що підказав ще один критичний погляд на твою діяльність.

Збивай можливу агресію несподіваними прийомами. Головним завданням при цьому є зниження рівня негативних емоцій, а в ідеалі - і переключення опонента з негативних емоцій на позитивні. До цих прийомів можна віднести такі:

  • довірливо попроси в опонента поради;
  • постав несподіване запитання зовсім про інше, але значуще для співрозмовника;
  • нагадай про те, що пов'язувало нас у минулому і було приємним;
  • скажи комплімент («У гніві ви ще прекрасніше...»).

Запропонуй опоненту висловити свої варіанти рішення проблеми:

  • не шукай винних і не пояснюй становище, що створилось, а шукай спільний вихід із нього;
  • не зупиняйся на першому прийнятному варіанті, а створюй спектр варіантів, потім із нього вибери кращий;
  • варто шукати взаємоприйнятний варіант рішення, шукай точки зіткнення;
  • якщо не можете домовитись, шукайте об'єктивну основу згоди (нормативи, закон, факти, існуючі положення, інструкції тощо).

Давай оцінку тільки діям і вчинкам опонента, а не його особистості, не перескакуй із проблеми на особистість. Не зачіпай його достоїнства. Він цього не вибачить, навіть якщо й поступиться натиску. Можна сказати: «Ви вже двічі не виконали свою обіцянку», але в жодному разі не можна говорити опонентові: «Ви - необов'язкова людина».

Відбивай як луну за допомогою запитань зміст його висловлювань і претензій: ствердження викликають опір, а запитання - відповіді. Прикладами цих запитань можуть бути такі: «Чи правильно я вас зрозумів?», «Ви хотіли сказати...?», «Якщо я вас правильно зрозумів...». Ця тактика усуває непорозуміння та демонструє увагу й повагу до людини. Адже зрозуміти - не означає погодитися з опонентом.

Не бійся вибачитись, якщо відчуваєш, що ти не правий, але роби це швидко, рішуче та не наприкінці розмови. Дотримання такої лінії поведінки, по-перше, обеззброює опонента та випереджає можливу критику і, по-друге, викликає в нього повагу, адже здатні вибачитись тільки впевнені та зрілі особистості. Вибачення може стати найбільш недорогим і при цьому коштовним внеском у рішення проблеми.

Оформи прийняту домовленість і обговори взаємини на майбутнє. Якщо зайшли в конфлікті до тупику, то поверніться назад, до тієї точки, де ваші інтереси збігались. Фіксуйте кожну досягнуту згоду.

Якщо конфлікт переходить у скандал, то замовчи перший. Люди почуваються ніяково в мовчанні, особливо якщо не праві або не впевнені у своїх висловленнях. Мовчання часто сприймається як безвихідне становище, і інша сторона в цій ситуації іноді пропонує інший вихід. Мовчання дозволяє вийти зі сварки. У будь-якому конфлікті - дві сторони, а якщо одна зникла, то з ким сваритись? Але при всьому цьому мовчання не повинне бути образливим (без глузування, зловтіхи, виклику тощо).

Усіляко уникай характеристик емоційного стану опонента. «Заспокійливі» фрази типу «Ну ось, поліз у пляшку!», «А чого ти кип'ятишся? Чого бісишся?» тільки зміцнюють і підсилюють розвиток конфлікту.

Керівник у ролі «третейського судді». За родом своєї управлінської діяльності керівнику доводиться бути посередником у конфліктних ситуаціях, що виникають у підлеглих відділах і підрозділах, між підлеглими співробітниками. У цих умовах він виконує функції так званого «третейського судді». Реалізація цієї функції передбачає виконання ряду вимог:

  • знати суть конфлікту;
  • мати більше терпіння й терпимості;
  • позитивно ставитись до обох сторін, емоційно підтримувати мовців, що не означає згоди з ким-небудь;
  • давати опонентам можливість безперешкодно висловити свої почуття;
  • з'ясовувати не позиції (що пропонують супротивники), а інтереси (в ім'я чого вони пропонують це);
  • уміти знаходити загальне в їхніх інтересах;
  • уміти переводити конфлікт із емоційного стану в раціонально зважений та аналіз пропозицій.

Алгоритм дій керівника з управління конфліктами підлеглих може включати таку послідовність дій.

Аналіз конфлікту:

  • визначення стадії розвитку конфлікту. С. Самигін і Л. Столяренко відзначають, що якщо керівник «входить та управляє конфліктом» у початковій фазі, то він розв'язується на 92 %, на фазі підйому - на 46 %, на первинному піку - менш ніж на 5 %, на фазі спаду - на 20 %, на фазі повторного підйому - на 7 %, на повторному піку - на 2 %;
  • визначення прихованих чи явних причин і приводу конфлікту;
  • визначення провідної проблеми конфлікту в категоріях цілей, а не рішень;
  • визначення інтересів конфліктуючих. Головне - не позиція, а інтереси. Наша позиція - це те, про що ми заявляємо, на чому наполягаємо, наша модель рішення проблеми. Наші інтереси - це те, що спонукало нас прийняти дане рішення. Інтереси - це наші бажання й турботи, саме в них - ключ до рішення проблеми;
  • розмежування учасників і проблем, що виникли;
  • урахування індивідуальних якостей конфліктуючих;
  • урахування стану попереднього конфлікту, взаємин конфліктуючих (між собою, з іншими членами організації, з керівником та ін.).

Відкрита заява своєї неупередженості, об'єктивності та нейтральності стосовно учасників конфлікту. Для керівника головне - інтереси справи та взаємини в організації.

Скорочення об'єкта конфлікту й кількості претензій конфліктуючих.

Справедливе й неупереджене ставлення до ініціатора. Не варто забувати, що за незадоволенням і претензіями, як правило, постає досить істотна проблема, що обтяжує людину, викликає в неї занепокоєння.

Емоційна витриманість і стриманість у процесі управління конфліктом підлеглих.

Визначення найбільш ефективного методу управління та розв'язання конфлікту. У ході реалізації методу пропозиція сторонам своїх варіантів рішення проблеми.

Прямі й непрямі методи управління конфліктами в ролі «третейського судді». Де ж арсенал методів, якими керівник може скористатись для розв'язання конфліктів, що виникли між його підлеглими? До прямих методів відносять такі:

  • керівник по черзі запрошує до себе конфліктуючих і просить кожного викласти суть і причини конфлікту. Головне при цьому - припиняти будь-яку спробу очорнення один одним і вимагати фактів, а не емоцій: «Усе погане про ... треба говорити при ньому, а не позаочі. Я ще надам вам таку можливість»;
  • керівник викликає обох конфліктуючих і просить у його присутності по черзі висловити суть проблеми. При цьому він перериває опонентів, якщо починають переважати емоції; тримається строго й підкреслено незалежно та неупереджено;
  • керівник пропонує конфліктуючим висловити свої претензії один до одного при групі товаришів по службі, товаришів по роботі. При цьому він приймає рішення на основі висловлень, виступів учасників цієї розмови. Головне мірило прийнятих рішень - авторитет групи, судження та колективні рішення якої не підлягають дискусії і є, по суті, об'єктивними;
  • якщо конфлікт не вщухає, то керівник удається до санкцій; при цьому діапазон цих санкцій коливається від повторних критичних зауважень і бесід з конфліктуючими до адміністративних стягнень і кадрових переміщень.

Поряд з викладеними прямими методами цілком припустимий ряд непрямих методів розв'язання конфліктів:

  • у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «виходу почуттів». Психолог К. Роджерс відзначав, що якщо людині дати виразити свої негативні емоції, те поступово вони «самі собою» перетворюються в позитивні. Ось чому керівник забезпечує в ході бесіди вихід негативних почуттів. Його позицію при цьому можна виразити словами «розумію й уважно слухаю»;
  • у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «емоційного відбиття». Підпорядкування цьому принципу припускає, що людина, яка звертається до керівника з наріканням на опонента, повинна розглядатись як страждаюча особа. Внутрішня картина ситуації, що склалась у співрозмовника, саме його виставляє страждальцем. І чим більше він не правий, тим активніше вигороджує себе перед власною совістю в якості «мученика» та «жертви». Зі стражданням варто порозумітись, якщо навіть воно «несправедливе». Показавши, що ви враховуєте це, ви вже «емоційно відбиваєте» пригноблений стан співрозмовника.

Особливо зігрівають похвала, комплімент, доречні й тактовні. Це ключ до совісті співрозмовника. Однак саме комплімент, а не лестощі. Треба сказати про те гарне, що в людини дійсно є. Можливі приклади цих компліментів такі:

«Адже ви така тонка й делікатна людина. Як же це вас угораздило бути такою грубою та твердою в конфлікті з...?»;

«Стародавня мудрість каже, що із двох той правий, хто розумніший. А вас, до речі, усі вважають розумною людиною. Розумніше той, хто замовчить перший»;

«Якби ви бачили себе у дзеркалі в той момент, коли ображали. Злість нікому не личить, а вам - особливо».

Варто підкреслити, що лестити конфліктуючому не можна. Це легко розпізнається, а підлесник викликає відкрите чи таємне презирство співрозмовника. Треба сказати про те добре, що в людині дійсно є. Цього буває достатньо, щоб викликати цілу лавину каяття та щиру готовність іти на мирову;

  • у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «авторитетного третього». Стан конфлікту різко спотворює взаємосприйняття ворогуючими сторонами один одного. Їм важко прийняти від суперника мимовільну похвалу, несподіване схвалення. У цих проявах людського партнерського спілкування їм чується приховане глузування або ввижається хитрий задум. Мирні добрі наміри одного із супротивників стосовно іншого в такому випадку можуть бути передані тільки через третю особу, авторитетну для обох. Для скривдженої людини позитивні судження про неї з боку кривдника - це поштовх до роздумів, що обов'язково спрямує думки на шлях пошуків міжособистісного компромісу;
  • у процесі індивідуальної бесіди керівник реалізує принцип «оголення агресії». Він навмисно дає конфліктуючим можливість виразити свою ворожість один до одного. На людях це варто робити винятково в замаскованому вигляді: можна зіштовхнути партнерів конфлікту у спортивному змаганні, диспуті, грі тощо.

Пряма форма оголення агресії реалізується в такий спосіб: у кабінеті керівник примушує опонентів конфліктувати в його присутності. Як правило, при третій особі конфлікт не досягає таких крайностей, щоб довелось у буквальному значенні цього слова рознімати ворогуючих. Давши їм виговоритись, керівник не відпускає їх, а продовжує роботу. В її основі - примусове слухання опонентами один одного й розширення їхнього духовного обрію.

При реалізації вимоги примусового слухання опонентами один одного керівник домагається, щоб кожний з опонентів, перш ніж відповісти партнеру, із граничною точністю повторив останню репліку супротивника. Керівник втручається в діалог, наполегливо вимагаючи виконання цієї вимоги. Звичайно при цьому виявляється, що опоненти не в змозі правильно відтворити репліки один одного, оскільки кожний чує в основному себе, а супротивнику приписують слова, які в дійсності не були вимовлені. Фіксуючи увагу конфліктуючих на цьому факті, керівник примушує їх сумлінно слухати один одного. Незвичність такої ситуації зменшує розжарення взаємної жорстокості та сприяє росту самокритичності тих, хто сперечається.

Для розширення духовного обрію конфліктуючих використовуються різні методи своєрідного протоколювання конфлікту із застосуванням магнітофона або відеомагнітофона. Після конфлікту запис відтворюється. Як правило, конфліктуючі пригнічені тим, що почули та побачили. Обоє починають розуміти, що поводились негідно або негарно. На цьому тлі керівник приступає до розбору конфлікту, викриваючи всі дрібниці, непринципове та примітивне, що супроводжувало або викликало конфлікт. Перед конфліктуючими окреслюються життєві цінності більш високого порядку, духовні цілі, у прагненні до яких опоненти єдині. Бесіда завершується закликом орієнтуватися саме на ці високі цінності та цілі, забувши про вражене самолюбство та дріб'язкову особисту рахівницю.

Варто підкреслити, що непрямі методи управління конфліктами доречні лише на тлі загальної трудової активності групи, включаючи конфліктуючих. В атмосфері безвідповідальності та роз'єднаності ці методи не тільки не усувають конфлікти, а й можуть навіть сприяти їхньому наростанню та поглибленню.

Самоосвітні завдання

  • Проаналізуйте, будь ласка, будь-який конфлікт у вашому навчальному закладі з точки зору його динаміки: виникнення конфліктної ситуації, усвідомлення її учасниками, перехід до конфліктної поведінки, розв'язання конфлікту.
  • Ви зрозумієте, що частіше за все конфлікт стає явищем на другій чи третій стадії.
  • Для того щоб ефективно управляти конфліктом, є сенс уміти його ідентифікувати якомога раніше. Із цією метою проаналізуйте конфлікт з точки зору його типології, причин та умов.
  • Опрацюйте способи управління конфліктами згідно із «сіткою Томсона». Сплануйте відповідно до набутої інформації стратегію розв'язання конфліктів стосовно вашої школи.
  • Опрацюйте психологічний практикум, що пропонується вашій увазі в наступному матеріалі. Зробіть відповідні висновки.

Автор: О. Урбанович

Освіта.ua
05.01.2007


Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Alla
Spasibo

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!