Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Психологія Психологія індивідуального стилю управління

Психологія індивідуального стилю управління

Поганий керівник знає, що треба робити, а добрий показує, як це треба зробити - таким гаслом можна викристалізувати сутність матеріалів, що надаються вам для розгляду

Ключові поняття: психологія особистості керівника, управління та керівництво, лідер і керівник-лідер, функції управління (планування, організація, стимулювання, контролю, облік, аналіз тощо), якості лідера (загальні, конкретні, специфічні або психолого-педагогічні), стиль управління (авторитарний, демократичний, ліберальний, попускний), управлінське рішення, кар'єра керівника.

Структура публікації:

  • Керівництво та лідерство як соціальні феномени.
  • Основні функції управлінської діяльності.
  • Основні теорії лідерства.
  • Підходи до визначення професійно важливих якостей керівника.
  • Психологія індивідуального стилю управління.
  • Підготовка та прийняття управлінських рішень. Делегування керівником своїх повноважень.
  • Ділова кар'єра керівника: планування та реалізація.

Керівництво та лідерство як соціальні феномени

Уже в перших роботах із психології управління в якості одного з її істотних напрямів була виділена психологія особистості керівника. Емпіричне вивчення цієї проблеми почалося з 20-х років і в даний час ведеться досить інтенсивно. Проблема лідерства та керівництва є однією з кардинальних проблем психології управління.

Спочатку лідер трактувався як член групи, який висувається в результаті взаємодії членів групи при вирішенні конкретної задачі. Він демонструє більш високий, ніж інші члени групи, рівень активності, участі, впливу в розв'язування даної задачі. Іншими словами, лідер висувається в конкретній ситуації, приймаючи на себе визначені функції.

Інші члени групи приймають лідерство, тобто будують стосовно лідера такі відносини, які припускають, що він буде вести, а вони будуть відомими.

Процес лідерства може бути досить суперечливим: міра «домагань» лідера та міра готовності інших членів групи прийняти його ведучу роль можуть не збігатися. З'ясувати дійсні можливості лідера - значить у тому числі з'ясувати, як сприймають лідера інші члени групи. Міра впливу лідера на групу також не є величиною постійною: при визначених обставинах лідерські можливості можуть зростати, а за інших обставин, навпаки, знижуватися.

Важливо відзначити, що при розгляді проблеми лідерства в зарубіжній психології ототожнюються поняття «лідер» і «керівник» (хоча в німецькій мові, на відміну від англійської, існують обидва поняття). Для вітчизняних дослідників характерно виділяти керівництво та лідерство як два різних явища, властивих організованим спільнотам.

Вимагає окремого розгляду проблема співвідношення двох понять - «управління» та «керівництво». Управління виступає як більш широке поняття, що означає спрямований вплив на систему або окремі процеси, що відбуваються в ній, з метою зміни її стану або додання їй нових властивостей і якостей. Поняття «управління» відноситься як до технічної («машина- машина»), соціотехнічної («людина-машина»), так і до соціальної («людина-людина») систем. Керівництво ж є окремим випадком управління. Його основні відмінності в тому, що керівництво:

  • обмежується впливом на людей та їхньої спільності;
  • припускає взаємодію керівника з підлеглими;
  • покликано почати чиюсь діяльність відповідно до намірів керівника.

Отже, керівництво - це довільний (цілеспрямований) вплив на керованих людей та їхньої спільності, що призводить до їх усвідомленої й активної поведінки та діяльності відповідно до намірів керівника. Тому керівництво можна назвати управлінням, але далеко не всяке управління є керівництвом.

Основні розходження між лідерством і керівництвом зводяться до такого:

  • зміст понять - керівництво передбачає організацію всієї діяльності групи, а лідерство характеризує психологічні відносини, що виникають у групі «по вертикалі», тобто з погляду відносин домінування та підпорядкування;
  • виникнення - керівництво є закономірним і необхідним атрибутом процесу виникнення офіційної організації, у той час як лідерство виникає спонтанно як наслідок взаємодії людей. Відповідно до цього керівник звичайно або призначається офіційно, або обирається, а лідер висувається стихійно;
  • функціонування - керівництво виступає як процес правової організації й управління спільною діяльністю членів організації, а лідерство - процес внутрішньої соціально-психологічної організації й управління спілкуванням і діяльністю;
  • соціальна роль керівника і лідера - керівник є посередником соціального контролю та влади, а лідер - суб'єктом групових норм та очкувань, що спонтанно формуються в міжособистісних відносинах;
  • регламентація діяльності - діяльність керівника регламентується відповідним правовим забезпеченням, діяльність лідера забезпечується морально-психологічними нормами спільної діяльності;
  • режим зовнішніх зв'язків - керівник представляє групу в зовнішній організації та вирішує питання, пов'язані з її офіційними відносинами зовні; лідер у своїй активності обмежений внутрішньогруповими відносинами;
  • керівництво - явище більш стабільне, менш залежне від перепадів у думках і настроях членів організації.

Викладені розходження підводять нас до таких визначень понять «керівництво» та «лідерство». Керівництво є процес правового впливу, здійснюваний керівником на основі влади, даної йому державою або групою (у випадках, якщо керівник обирається).

Керівництво в більшому ступені є соціальна характеристика відносин у групі, насамперед із погляду розподілу ролей управління та підпорядкування. Керівництво засноване на принципах правових відносин, соціального контролю та застосування дисциплінарної практики.

У свою чергу, лідерство є процес психологічного впливу однієї людини на інших при їхній спільній життєдіяльності, що здійснюється на основі сприйняття, наслідування, уселяння, розуміння один одного. Лідерство є чисто психологічна характеристика поведінки визначених членів групи. Лідерство засноване на принципах вільного спілкування, взаєморозуміння та добровільності підпорядкування.

У такий спосіб управлінську діяльність у широкому змісті слова може здійснювати не тільки керівник, а й лідер. Соціально прийнятними й ефективними в сучасних умовах є керівництво людьми, здійснюване у формі лідерства. В ідеалі ці дві ролі виконує та сама людина, але так, на жаль, буває не завжди.

У традиціях американського менеджменту передбачається, що лідер і керівник - це, як правило, та сама особа. При призначенні співробітника керівником на якому-небудь рівні управління бажано, щоби протягом визначеного строку (як правило, декількох місяців) він став лідером. Якщо це не вдалося, то за неписаними правилами керівник повинен звільнити займане місце для того, хто може стати лідером.

Переваги лідера полягають у тому, що за ним організація визнає моральне право ухвалення рішення у значимих для неї ситуаціях. Це людина, яка займає вершину в ієрархічній градації статусу та престижу членів організації.

Чим же відрізняється керівник-лідер від керівника-адміністратора? Найголовніше полягає в тому, що лідер не командує, не наказує і «не давить» на працівників заради досягнення будь-яких, часом далеких від їхнього розуміння, цілей, а веде людей за собою на рішення загальних для даного колективу проблем. Керівника-лідера характеризують:

  • здатність сприймати загальні потреби та проблеми керованого колективу та приймати на себе ту частку роботи з подолання цих недоліків і рішення проблем, які інші члени колективу взяти на себе не можуть;
  • здатність бути організатором спільної діяльності - він формулює задачу, що хвилює більшість членів колективу, бере на себе відповідальність за створення нехай не всіх, але обов'язково основних, значимих умов рішення цієї задачі; уміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і можливостей кожного члена колективу; залучає людей для виконання необхідних колективу, але не дуже вигідних для окремих виконавців справ; використовує для прийняття колективних рішень думки та припущення, протилежні власній позиції; має здібності й уміння робити загальні справи цікавими та привабливими для інших людей;
  • чуйність і проникливість, довіра до людей - він знаходить час, щоби вислухати людей, і вміє слухати; з ним легко розмовляти на будь-яку інтимну тему, тому що він уміє зберігати таємниці; лідер знає, у чому полягають інтереси людей, з якими він пов'язаний по роботі, і готовий їх відстоювати; здатний зрозуміти труднощі (проблеми) окремої людини, відчуває, хто в ньому має потребу; готовий заступитися за підлеглого, якщо з ним обходяться несправедливо; здатний розуміти те, про що люди воліють умовчувати; здатний до співпереживання;
  • представницькі здібності - він виразник загальних для колективу позицій його членів; здатний уловлювати та виражати загальну думку членів колективу з будь-яких значущих для них питань; ставить питання про недоліки колективу перед керівництвом, не чекаючи наказу «зверху»; готовий жертвувати особистими інтересами заради інтересів колективу; є представником колективу у взаєминах із вищим керівництвом;
  • емоційно-психологічний вплив - лідер здатний утягувати людей у діяльність, не віддаючи прямих розпоряджень і команд; він у високому ступені наділений «почуттям ліктя», уміє переконувати, схильний заохочувати; він має неформальний авторитет (йому підкорялися б, за ним би йшли, навіть якби він не мав ніякої керівної посади);
  • оптимізм - лідер упевнений, що більшість проблем, які постають перед людьми, мають практичне розв'язання; своїм оптимізмом він викликає в людей віру у свої сили.

Як домогтися поєднання двох ролей у одній людині? Над цією проблемою вже не один рік працюють психологи та керівники. Багато чого залежить від актуалізації тих чи інших функцій у діяльності конкретного керівника.

Основні функції управлінської діяльності

Управлінська діяльність - робота, що принципово відрізняється від інших видів діяльності. Основні психологічні особливості управлінської діяльності можна звести до таких:

  • велика розмаїтість видів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії;
  • неалгоритмічний, творчий характер діяльності, здійснюваний при нестачі інформації й в умовах часто мінливої, подекуди суперечливої обстановки;
  • яскраво виражена прогностична природа розв'язуваних управлінських задач;
  • значна роль комунікативної функції;
  • висока психічна напруженість, викликана великою відповідальністю за прийняті рішення.

Управлінська діяльність вимагає здійснення (виконання) керівниками безлічі різноманітних управлінських робіт. Спеціалізовані види цих робіт іменуються функціями управління. Увесь зміст процесу управління розчленовується на спеціалізовані функції головним чином для того, щоби закріпити окремі види роботи за визначеними виконавцями та цим самим надати процесу управління упорядкованості, забезпечити високий професіоналізм виконання управлінських робіт.

Функції - основна категорія управління, оскільки в них зливаються воєдино принципи, методи та сам зміст управлінської діяльності. Загальні або універсальні функції властиві управлінню будь-якою сферою, будь-якою діяльністю. Вони розчленовують зміст управлінської діяльності на ряд етапів або видів робіт, що класифікуються за ознакою їхнього порядку виконання в часі з метою отримання визначеного результату.

До таких загальних функцій відносять цілепокладання, планування, організацію, координацію (або регулювання), стимулювання та контроль. Функція цілепокладання полягає у виробленні основних, поточних і перспективних цілей діяльності. Життя не стоїть на місці, тому в кожний даний момент керівник повинен звіряти свою діяльність із реальною ситуацією, що склалася в суспільстві, у підрозділах організації, у «сусідів», з рішеннями вищих керівників. Але звіряти мало. Треба вміти коректувати поточні дії та стратегію, тобто переглядати цілі, змінювати їхнє положення в системі цілей.

Функція планування полягає у виробленні напрямів, шляхів, засобів і заходів стосовно реалізації цілей діяльності організації. Про важливість цієї функції говорить приказка «Добре сплановано - наполовину зроблене». Передумовою планування як спеціалізованого виду управлінської діяльності є прогнозування - виявлення та передбачення об'єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку організації в майбутньому.

Кілька слів про функції організації. Поняття «організація» звичайно використовується у двох значеннях. По-перше, під організацією розуміються процес, діяльність, спрямовані на упорядкування взаємодії людей, ідей, процесів. По-друге, під організацією розуміється форма прояву спільної діяльності.

Коли ми говоримо про функції організації, то, на нашу думку, вона полягає насамперед в об'єднанні елементів або частин (людей, ідей, процесів тощо) в системне ціле, у результаті чого утвориться життєздатна, ефективна та стійка система. Іншими словами, цей процес цілеспрямованої взаємодії частин цілого як системи для досягнення в конкретних умовах і у визначений термін поставлених цілей.

Налагодження взаємодії членів організації повинно бути гнучким, оперативним, надійним, економічним і самокоректованим. Послідовність реалізації функції організації звичайно така:

  • визначення цілей, задач та особливостей спільної діяльності членів організації;
  • виявлення потреби в ресурсах для здійснення цілей і забезпечення безперебійного постачання цими ресурсами. Тому іноді говорять, що організувати - це спочатку оцінити можливості, а вже потім ставити задачу;
  • установлення послідовності дій виконавців, тривалості та контрольних строків їхнього виконання;
  • вибір способів здійснення необхідних дій і взаємодій людей для досягнення цілей;
  • установлення між членами організації необхідних організаційних відносин (співпідпорядкованості, координації тощо);
  • створення відповідної мотивації у членів організації задля досягнення ціннісної мети.

Ключовим моментом реалізації цієї функції є процес організації взаємодії між підлеглими. У числі принципів ефективної організації взаємодії такі:

  • спеціалізація виконавців;
  • кількісна та якісна пропорційність частин, що утворять систему;
  • паралельність дій;
  • ритмічність діяльності.

Після здійснення функції організації можуть виникнути деякі невідповідності між усіма елементами створеної системи або механізму досягнення цілей. У цих випадках з'являється необхідність, по-перше, уточнити характер дій виконавців, зробити їх більш погодженими, гармонічними й ефективними і, по-друге, усунути відхилення від заданого організацією режиму функціонування системи. Таке «тонке настроювання» системи отримало назву функції координування та регулювання спільної діяльності.

Функція стимулювання містить у собі розробку та використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів їхньої спільної результативної діяльності. Керівник при здійсненні цієї функції повинен дотримуватися ряду принципів:

  • залежність величини стимулу від конкретного внеску підлеглого в загальну справу;
  • зв'язок стимулів із цілями діяльності організації;
  • єдність інтересів підлеглого, організації та суспільства в цілому;
  • розумне сполучення моральних і матеріальних стимулів;
  • сполучення стимулювання з мірами покарання та примусу.

У числі основних функцій управління важлива роль належить функції контролю, обліку й аналізу діяльності. Зміст цієї функції включає комплексне вивчення діяльності та припускає:

  • спостереження за ходом, динамікою та закономірностями розвитку процесів у керованій системі, вимір, реєстрацію та згрупування даних;
  • порівняння її параметрів із заданою програмою функціонування;
  • кількісну та якісну оцінку ефективності діяльності;
  • виявлення відхилень, вузьких місць у розвитку системи;
  • виявлення причин реального стану;
  • визначення найбільш доцільних шляхів відновлення працездатності системи.

Важливою психологічною проблемою є питання про розбіжність між функціями, що повинні виконувати керівник, і реально виконуваними функціями. Повної відповідності між ними не має, тому що на практиці перші функції переломлюються крізь реально сформовану ситуацію, у якій знаходиться керівник, особистість конкретного керівника, стан керованої організації, особливості взаємин із вищим керівництвом тощо.

Як правило, обсяг цих функцій перевищує обсяг реально виконуваних, у яких спостерігається визначена вибірковість, перевага одних функцій у порівнянні з іншими. У реально виконуваних функціях виявляється «почерк» або стиль діяльності керівника.

За спрямованістю керівника на рішення різних функціональних задач А. Журавльов, В. Рубахін, В. Шорін (1976) виділяють такі стилі:

  • орієнтований на рішення в основному виробничих задач;
  • орієнтований на рішення переважно соціально-психологічних і соціальних задач;
  • орієнтований на оптимальне рішення задач, що постають перед організацією та керівником.

Основні теорії лідерства

Здавна люди намагалися знайти відповідь на питання, яким набором конкретних якостей повинен володіти керівник, щоб ефективно управляти підлеглими. У стародавності існувала притча про те, що спочатку Бог наділив людей трьома основними якостями: талантом, волею та порядністю. А потім за якимись невідомими нам причинами передумав і залишив кожному представникові роду людського тільки по дві якості. Кажуть, що з тих пір і ходять по Землі порядні й вольові, але безталанні; талановиті й безвладні; вольові й талановиті, але непорядні. Кожний же керівник у силу своєї професійної діяльності зобов'язаний володіти й організаторським талантом, і розвиненою волею, і бездоганною порядністю. Як же домогтися гармонії у сполученні цих «із початку даних» якостей? Які їх складові?

Різні вчені намагалися виділити необхідні риси або характеристики, якими має володіти той чи інший керівник. Цій проблемі приділяється пильна увага, насамперед у зарубіжній психології управління. Спочатку наукові пошуки знайшли своє втілення в так званій «теорії рис» (іноді її називають «харизматичною» теорією, від слова «харизма», тобто щось таке, що зійшло на людину від Бога).

Відповідно до цієї теорії, лідером, керівником не може бути будь-яка людина, але лише така, яка має визначений набір або сукупність визначених психологічних рис. Управління - це не наука, а своєрідне мистецтво, затверджують прихильники цієї теорії. Керівник - це свого роду артист, діяльність якого ґрунтується на його вродженому таланті. «Ніхто не може навчитися керувати, і ми не віримо, щоби цьому можна було навчити, - стверджував американський психолог Д. Бойд. - Мистецтво управління не є чимось таким, чому можна навчитися ззовні, воно йде від вашого серця та власної сили». Аналогічну позицію займав Е. Шумахер, який відзначав, що дії зі здійснення управління «відносяться скоріше до галузі поезії, ніж до точних наук».

На основі наведених поглядів пізніше формуються теорії «еліти та юрби». Відповідно до них, обов'язковою умовою життя всякого суспільства виступає його диференціація на два шари - на «еліту», привілейовану правлячу групу, члени якої покликані управляти, і на «юрбу» - масу людей, які сліпо йдуть за лідерами.

Погодитися з такою точкою зору - значить визнати потрібними спроби виявити закономірності ефективного управління, якості, якими повинен володіти керівник. Однак вивчення практики показує, що визначені закономірності існують, типові риси є. Ось чому пізніше психологи-біхевіористи (біхевіоризм - напрям у психології, для якого предметом вивчення є поведінка людей у відповідь на зовнішні подразнення - Ред.) обґрунтовують положення про те, що лідерські риси не можна вважати цілком уродженими. Деякі з них можуть бути надбані в результаті навчання та накопичення досвіду. У цьому напрямку проводяться численні дослідження, спрямовані на виявлення універсальних рис, що необхідно мають бути властиві лідерам.

Особливо ретельно набори рис розроблялися у США, тому що вони повинні були стати основою для побудови системи тестів для добору осіб, «придатних» для управління. Однак пізніше з'ясувалося, що задача ця важка для розв'язання. Почавши з декількох фундаментальних якостей, ряд учених у процесі дослідження довели їхню кількість до двох сотень і більш. У 1940 р. американський психолог К. Берд склав список із 79 рис і якостей, що згадуються різними дослідниками як «лідерські».

Однак його смутив «розкид» цих рис у різних авторів: 65 % названих рис були взагалі згадані лише один раз, 16-20 % - двічі, 4-5 % - тричі і лише 5 % рис були названі чотири рази. Крім того, не можна було знімати з рахунків і таке спостереження із практики здійснення управляння: було чимало випадків, коли особи, які не володіють «найважливішими рисами», успішно справлялися з усіма функціями лідера. І навпаки, наявність цих рис не завжди перетворювала людину в ефективного лідера. Усе це обумовило появу інших точок зору.

Досить розповсюдженою в зарубіжній психології є «ситуаційна теорія». У ній акцент перемістився з рис лідера на аналіз ситуації й об'єкта управління, тобто лідерство виникає як відповідь на вимогу ситуації. Інакше кажучи, у даному підході применшується роль активності особистості, її рис і в ранг вищої сили зводяться обставини.

Риси розглядаються лише як одна із «ситуаційних» перемінних. До числа інших відносяться: розмір і структура організації, вид виконуваної діяльності, індивідуальні особливості членів організації (зокрема їхнього очікування), час прийняття рішень, психологічна атмосфера організації тощо. В одних умовах від лідера вимагається одна лінія поведінки, у інших - зовсім інша. Тому дитина може бути лідером у дворі, але відомим - у класі, а керівник - лідером на роботі, але не в родині.

Однак часто зустрічаються люди, чия компетентність цілком відповідає вимогам ситуації, вони є добрими професіоналами, але не здатні до управлінської діяльності. Крім того, на практиці при зміні задач, що постають перед організацією, а отже, при зміні ситуації, занадто частої зміни лідерів не відбувається. При всіх очевидних недоліках «ситуаційної теорії» прогресивним є визнання того, що для лідерства важливі не тільки визначені якості особистості, а й інші фактори.

У даний час у західній соціальній психології домінуючою є «синтетична концепція лідерства». Відповідно до цієї теорії, лідерство є процесом організації міжособистісних відносин у групі, а лідер є суб'єктом управління цим процесом. При такому підході лідерство є функцією групи, тому й вивчати його необхідно насамперед із погляду цілей і задач групи. Разом із тим особистість лідера, його якості не повинні зніматися з рахунку.

Отже, ця теорія відрізняється комплексним підходом до всього процесу управління. На характер здійснення лідерської ролі впливає взаємозв'язок трьох перемінних: якості лідера, якості послідовників або тих, кого ведуть і характер ситуації, в якій здійснюється лідерство. З одного боку, лідер впливає на тих, кого ведуть і ситуацію, з іншого боку - настільки ж істотні й їхні впливи на лідера.

Визначення професійно важливих якостей керівника

Суперечливість і різноголосся серед психологів лише підкреслили актуальність проблеми виявлення необхідних управлінських якостей, завдяки яким забезпечується ефективність спільної діяльності. У ході численних психологічних досліджень установлено, що в управлінській діяльності керівників різних рангів є ряд співпадаючих характеристик, що дозволяють змоделювати основні якості керівника. У різних авторів найчастіше зустрічаються такі:

  • інтелект. Він повинен бути вищий за середній, але не на рівні геніальності. Істотною є здатність до рішення складних та абстрактних проблем;
  • ініціатива та ділова активність. Припускає наявність мотиву до дії, самостійність і спритність;
  • упевненість у собі, пов'язана з високою самооцінкою компетентності та високим рівнем домагань;
  • так званий «фактор гелікоптера», або здатність підніматися над подробицями та сприймати ситуацію в більш широкому контексті.

Ряд емпіричних досліджень підводить до трохи іншого набору якостей. Учені Ч. Магерісон (Австралія) і Е. Какабадзе (Велика Британія) опитали більше 700 керівників компаній у різних галузях діяльності з метою виявлення ключових якостей перспективних керівників. Серед них перші шість такі:

  • уміння працювати з людьми та делегувати своїм підлеглим ряд своїх повноважень;
  • готовність ризикувати та брати відповідальність за це на себе;
  • активність (життєва й управлінська);
  • придбання ґрунтовного управлінського досвіду до 35-ти років;
  • уміння при необхідності легко змінювати стиль управління;
  • сімейна підтримка.

Але найважливішими якостями були визначені перші дві.

Визнаючи різноманіття науково-практичних підходів до рішення цієї проблеми, зупинимося на двох російських моделях професіограм керівника (під професіограмою ми розуміємо систему вимог, пропонованих визначеною діяльністю, у даному випадку управлінської, до людини).

У професіограмі керівника, запропонованій В. Шепелем, три блоки якостей керівника. До загальних якостей віднесені:

  • неабиякий інтелект;
  • фундаментальні знання;
  • достатній досвід.

Другий блок включає такі конкретні якості:

  • ідейно-моральні, котрі виражають світогляд, культуру, моральну мотивацію дій особистості, її громадянські якості;
  • науково-професійні якості включають знання, досвід, що характеризують техніко-економічну й управлінську компетентність, теоретичний і практичний рівень компетентності;
  • організаційні якості включають усе, що пов'язано з умінням підбирати та розставляти кадри, планувати їхню роботу, забезпечувати чіткий контроль тощо;
  • психофізичні якості включають соматичні (ті, що стосуються тіла, тілесні - Ред.) та психічні дані, що необхідні працівнику управлінської професії (добре здоров'я, схильність до системного мислення, розвиненість уяви, тренована пам'ять, вольова підготовка).

До третього блоку віднесені специфічні індивідуально-ділові якості, представлені насамперед психолого-педагогічними якостями. Адже не секрет, що є керівники, які загальновизнані як професійно компетентні організатори, однак не популярні в колективі, до них не виказують глибоких особистих симпатій.

Інший приклад. Не всі керівники вміють швидко «вписатися» у колектив, схилити людей до відвертості, рахуватися з їхньою точкою зору. Деякі з них безапеляційні у своїх міркуваннях. Усе це ясно свідчить, що цим керівникам не вистачає психолого-педагогічних якостей.

Які ж якості В. Шепель відносить до психолого-педагогічних? Насамперед:

  • комунікабельність - уміння швидко встановлювати контакт із людьми;
  • емпатійність - уміння співпереживати, уловлювати настрій людей, виявляти їхні установки та очікування;
  • здатність до психоаналізу, тобто самоконтроль, самокритичність, самооцінка своїх учинків;
  • стійкість до стресу, тобто фізична тренованість, самосугестивність, уміння переключатися й управляти своїми емоціями;
  • красномовність - уміння в досконалості володіти своїм словом, тобто вміння надихати та переконувати словом;
  • візуальність - зовнішня привабливість особистості.

Наявність специфічних індивідуально-ділових якостей і створює неповторний імідж керівника, ефект його особистої чарівності.

Професіограма керівника, запропонована Л. Фаткіним, передбачає системно-факторний підхід. На думку автора, дотепер загальний фактор - дана організаторська здатність, від якої залежить успіх діяльності керівника, не встановлений. Тому приходиться шукати розрізнені ознаки, якості, здібності, характеристики рис особистості, що визначають успішність виконання функцій керівника. Він сформулював п'ять специфічних інтегральних факторів, що поєднують ряд диференціальних якостей. До них відносяться:

  • адаптаційна мобільність - фактор визначальної ролі та місця особистості в динаміці міжособистісних взаємодій у малих соціальних групах - її соціометричний статус і позицію у функціональній структурі ділових відносин. Інакше кажучи, адаптаційна мобільність - це вміння швидко знаходити своє місце в тому чи іншому колективі, у тій чи іншій ситуації, у тій чи іншій системі взаємин;
  • емоційне та ділове лідерство як по «вертикалі», так і по «горизонталі», у неформальних групах внутрішньоорганізаційної структури й у неформальній групі свого підрозділу при рішенні більшості проблемних ситуацій;
  • здатність до інтеграції соціальних функцій (ролей) - фактор, що визначає пристосовування своєї поведінки під рольові очікування інших учасників соціального контакту. Зазвичай уявлення людей про «ідеального» керівника відрізняються одне від одного. Умовою успішного управління є всебічне врахування керівником рольових очікувань підлеглих. В окремому випадку здатність до інтеграції соціальних функцій означає вміння бути і неформальним емоційним лідером, і адміністратором, регламентованим посадовими інструкціями, правовими установками та неформальними нормами, що склалися в даній організації;
  • контактність - здатність до встановлення позитивних соціальних контактів. Цей інтегральний фактор обумовлений такими соціально-психологічними властивостями особистості, як «відкритий» характер у спілкуванні; прагнення до інформованості; високий рівень домагань і честолюбне прагнення до утвердження своєї особистості; здатність установлювати ділові зв'язки, приваблювати людей до себе; уміння поглянути на конфліктну ситуацію очима конфліктуючих сторін; здатність вислуховувати та переконувати;
  • стійкість до стресу в широкому розумінні слова, тобто інтелектуальна, вольова й емоційна стійкість до стресу. Управлінська праця відрізняється напруженою творчістю, що пред'являє високі вимоги до вольових та емоційних регуляційних механізмів людської психіки. Прагнення полегшити процес ухвалення рішення призводить до вироблення стереотипів мислення, тобто до своєрідних заучених «алгоритмів» мислення.

Коли управлінська ситуація розходиться зі звичною, стереотипною, оптимальне рішення досягається шляхом творчої розумової діяльності. Для цього необхідні істотні вольові зусилля. Але при кожній вольовій напрузі відбуваються емоційні перенапруги. Акумуляція негативних емоційних стресів призводить, з одного боку, до зривів, неврозів та інших захворювань, а з іншого боку - як компенсаторна реакція, у людини виникає відмовлення від творчих спроб і з'являється прагнення всупереч ситуації та логіці приймати рішення за виробленими заздалегідь і вже недостатньо точними «алгоритмами». Ось чому керівник з низьким рівнем стійкості до стресів завдає збитків і собі, і справі.

За явних переваг викладених підходів найбільш удалим треба визнати підхід Р. Кричевского. Він виділяє такі якості сучасного керівника:

  • високий професіоналізм. Які б не були організаторські якості керівника, усе-таки головним для нього були та залишаються високийпрофесіоналізм, знання суті й особливостей своєї спеціальності. У цьому - основа формування та підтримки авторитету керівника, від цього залежить якість виконання доручених завдань;
  • відповідальність і надійність. Дефіцит цих управлінських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденній дійсності, пожинаючи плоди багаторічної обтяжуючої безвідповідальності. У даний час досить актуальними напрямами діяльності будуть такі два. По-перше, відродження кращих традицій слов'янського підприємництва, серед яких слово, дане керівником, є синонімом відповідальності та надійності. Воно вважалося найважливішим мірилом людських якостей і суті службових взаємин. По-друге, важливим напрямом діяльності є вивчення та впровадження передового зарубіжного досвіду;
  • упевненість у собі, уміння впливати на своїх підлеглих. Успіх управлінської діяльності офіцера багато в чому визначається саме цією рисою. При впливі на підлеглих явно недостатньо опори лише на владні, посадові повноваження. Вплив має обов'язково підживлюватись емоційним, психологічним компонентом. Тільки в цьому випадку керівник може розраховувати на віддачу підлеглих. Крім того, будь-який вплив повинен знаходити внутрішній відгук у підлеглих;
  • самостійність. Головне, щоби керівник мав свою точку зору на виникаючі проблеми, свій професійний і людський особистісний імідж і підтримував його у своїх підлеглих. Які би добрі не були заступники та консультанти, які би поради не одержував керівник від навколишніх людей, конкретне рішення він повинен приймати сам.

Розвиток цієї якості вимагає відомих меж, за якими незалежність переходить у волюнтаризм і самодурство. Керівник, який не зауважує цих рамок у прояві самостійності, підриває ефективність своєї управлінської діяльності, створює нервозну обстановку і в організації, і у відносинах із вищим керівництвом;

  • здатність до творчого рішення задач, прагнення до досягнень. Тут ми впритул стикаємося із проблемою інтелекту керівника. Як відзначав відомий психолог Б. Тєплов у роботі «Ум полководца» (- рос.), у людини існують немовби два різновиди інтелекту: теоретичний і практичний. Для керівника велике значення має саме практичний інтелект, тобто здатність творчо вирішувати щоденні проблеми управлінської діяльності. Представляє інтерес і проблема залежності інтелекту керівника й ефективність його діяльності.

Дослідження Ф. Фідлера й А. Лейстера, проведені у військових підрозділах армії США, підвели до таких висновків: на цю залежність впливають чотири проміжних перемінних (фактори):

  • мотивація керівника;
  • досвід керівника;
  • відносини з вищим командуванням;
  • відносини з підлеглими.

Закономірність Фідлера-Лейстера звучить так: висока мотивація, значний досвід керівника, ґрунтовна підтримка з боку підлеглих і сприятливі ділові відносини з вищим керівництвом ведуть до підвищення впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності. І навпаки, недостатні мотивація та досвід керівника, слабка підтримка з боку підлеглих і напружені відносини з вищим керівництвом ведуть до зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.

У прагненні до досягнень відбивається фундаментальна потреба в досягненні мети. Особливостями керівників, які прагнуть до досягнень, є такі:

  • для них найкращі ситуації, в яких можна брати на себе відповідальність у рішенні проблеми;
  • вони не схильні піддавати себе занадто великому ризикові, а ставлять перед собою досить помірні цілі, намагаючись, щоби ризик значною мірою був заздалегідь урахований і передбачуваний;
  • вони хочуть конкретного зворотного зв'язку, що інформує їх про те, наскільки успішно вони справляються із задачами;
  • емоційна врівноваженість і стресостійкість. Керівнику вкрай важливо вміти контролювати свої емоційні прояви. З усіма навколишніми, незалежно від настрою й особистої прихильності, він зобов'язаний будувати рівні та ділові відносини. Доведено, що в більшості випадків емоційна неврівноваженість знижує впевненість людини у своїх силах, а тим самим і її управлінську активність.

Важливо вміти скидати емоційну напругу. Адже керівник - жива людина, вона може дратуватися, обурюватися, зневірюватись. Постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх часте веде до неврозів і до різних психосоматичних захворювань. Засобу розрядки варто шукати у структурі діяльності та дозвілля особистості керівника, форми якого надзвичайно різноманітні. Тут і раціональна організація управлінської діяльності, і відведення достатнього часу фізичним вправам, прогулянкам і фізичній праці, і спілкування з друзями та близькими, і нарешті, усілякі культурні захоплення (книги, музичні пристрасті, колекціонування тощо).

Кілька слів про алкоголь, уживання якого деякі вважають діючим способом розрядки після напруженого трудового дня. Не будемо ханжами і визнаємо, що алкоголь і справді здатний допомогти людині «розслабитися». Але лише на визначений час, а потім керівник повертається на вихідну позицію, проблеми зберігаються. Більше того, у ряді випадків можливе й погіршення загального самопочуття. Почуття пригніченості, дратівливості підсилюється. Ось чому коли ми говоримо про алкоголь, необхідно задати собі ряд запитань, наскільки ефективний подібний спосіб релаксації, якою мірою він зберігає наше здоров'я та працездатність;

  • комунікабельність, товариськість, близькість до підлеглих. За даними ряду авторів, керівник витрачає на спілкування більше трьох четвертих свого робочого часу. Більшість керівників уважають, що головна причина, з якої здатному керівникові вдається добра кар'єра, криється в тому, що він погано взаємодіє зі своїми колегами та підлеглими. Керівник може приймати зважені та раціональні рішення тільки в тому випадку, коли знає реальне положення справ, активно взаємодіє зі своїми підлеглими, спирається на них. Усе це можливо лише за умови розвитку в собі комунікабельності, товариськості.

Психологія індивідуального стилю управління

Одним із найбільш вивчених питань у сфері управління та лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління розуміється стійка система способів, методів і форм впливу керівника, який створює своєрідний почерк управлінської поведінки. Проблемою стилю управління в організаціях стали серйозно цікавитися відносно недавно - на початку ХХ століття.

Рубіж ХІХ і ХХ століть був ознаменований бурхливим розвитком виробництва. Пильна увага до керівників різного рівня на виробництві - менеджерів - приділяють не тільки виробничники-практики, а й представники різних напрямів науки про людину. Стимулюючим фактором стало виявлення такої закономірності: продуктивність праці багато в чому визначається тими конкретними формами та методами управління, що сповідують різні керівники. Усе це змусило психологів пильніше поглянути на всю систему управління та на місце в ній керівників різних рангів.

Найбільш плідно в цьому напрямку працював відомий німецький психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його школи зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях займала проблема ролі та значення керівника в різних групових процесах.

Об'єктом вивчення К. Левіна були групи дітей-підлітків (хлопчиків 11-12-ти років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з пап'є-маше. Відповідно до логіки експериментів вони були розділені на три групи. На чолі кожної групи стояли дорослі, які демонстрували різні стилі управління, для простоти названі «авторитарним», «демократичним» і «попускним» (останнє іноді перекладається як «анархічний», що зовсім неточно, хоча й «потурання» досить вільний переклад терміна, запропонованого Левіном).

Назва трьох стилів позв'язана з особистою біографією та позицією Левіна. Експерименти були здійснені ним після еміграції з фашистської Німеччини у США, під час початку другої світової війни. Демонструючи свою антифашистську позицію, Левін ужив терміни «авторитарний» і «демократичний», які мають визначений політичний зміст. Однак це були свого роду метафори, і наївно було б думати, що в чисто психологічних експериментах відшуковувалися риси авторитаризму чи демократизму в тому їхньому значенні, який вони мають у політичному житті.

Ґрунтуючись на висновках і закономірностях, виявлених у ході експериментів, Левін дав характеристику кожного з цих класичних стилів управління: авторитарного, демократичного та попускного. У літературі зустрічаються різні їхні назви: авторитарний називають директивним, попускний - анархічним, нейтральним, формальним, дозвільним, ліберальним. При розкритті змісту кожного з цих стилів ми будемо використовувати такі поняття: «авторитарний», «демократичний» і «ліберальний».

Яких же висновків дійшов К. Левін на основі своїх експериментів? Він і його співробітники установили, що для цієї конкретної ситуації найбільш доцільним стилем управління є демократичний. По-перше, цей стиль створює більш сприятливу атмосферу та сприяє більш активному включенню членів групи у спільну діяльність. По-друге, при цьому стилі управління група відрізняється найвищою задоволеністю, прагненням до творчості. Нарешті, по-третє, цей стиль забезпечує встановлення найбільш сприятливих взаємин між керівником і групою.

При авторитарному стилі управління група виконувала більший обсяг роботи, ніж при демократичному , але мала більш низьку мотивацію, оригінальність дій і дружелюбність. У таких групах було відсутнє групове мислення, виявлялося більше агресивності. Вона демонструвалася як стосовно керівника, так і стосовно інших учасників групи. Спостерігались ознаки більшої пригніченості та тривоги, залежної та покірної поведінки.

У порівнянні з демократичним стилем управління при ліберальному стилі обсяг роботи зменшувався, її якість знижувалась, виявлялося більше гри, і в опитуваннях фіксувалася перевага демократичного лідера. На підставі дослідження К. Левін дав зразкову характеристику кожного стилю та доцільності його використання.

Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє стосовно підлеглих лагідно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі основні функції управління.

Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгоритмізований характер (згідно із заданою системою правил). Орієнтований на рішення алгоритмічних задач.

Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником разом з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою разом з підлеглими, даючи їм свободу дій, організувуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу.

Цей стиль найбільш ефективний у слабко структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, рішення творчих задач.

Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівнику. Він практично усувається від активного управління групою, поводиться, як рядовий учасник, дає учасникам групи повну свободу. Учасники групи поводяться у відповідності зі своїми бажаннями, їхня активність має спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямів групової діяльності.

Згодом було зроблено багато спроб дати психологічну характеристику трьох стилів управління. Їх головним результатом були уточнення та конкретизація як мінімум двох сторін: змісту рішень, пропонованих лідером групі, і технік (прийомів, способів тощо) здійснення цих рішень.

Крім того, очевидна гранична категоричність ряду формулювань і спроба підвести усіх до однозначного прийняття виключно демократичного стилю управління. Усе це ускладнює процес визначення найбільш оптимальних рис кожного стилю управління та не завжди служить орієнтиром при характеристиці стилю управління конкретних керівників.

Таким чином, стиль управління - це відносно стійка система способів, методів і форм впливу керівника на підлеглих відповідно до мети спільної діяльності. Це суб'єктивно-особистісна характеристика діяльності того чи іншого керівника, своєрідний психологічний почерк роботи з підлеглими.

Кожному конкретному керівникові не може бути властивий тільки який-небудь один стиль. У залежності від конкретної ситуації, що складається, найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів із домінуванням якогось одного. Якийсь із трьох стилів знаходить своє реальне втілення в індивідуальному стилі управління. Індивідуальний стиль виражається у практичному застосуванні керівником сучасних принципів управління, основних положень теорій управління, використанні стандартів управління.

Нові задачі, що постали перед керівниками, викликали необхідність серйозного вдосконалення стилю управління. Методи та форми, що використовуються для вироблення та реалізації прийнятих рішень, відрізняються великою розмаїтістю. Навіть у двох зовсім однорідних організаціях нерідко спостерігаються зовсім несхожі стилі управління. Адже в кожного керівника своє уявлення про управління, владу та стилі роботи з підлеглими.

Виділимо ряд важливих зауважень у зв'язку з цим:

  • у чистому вигляді наведені стилі управління зустрічаються вкрай рідко. Як правило, спостерігається поєднання різних стилів, але переважають усе-таки ознаки якогось одного стилю;
  • серед наведених стилів управління немає універсального, придатного для всіх випадків життя, немає поганого чи доброго. Усі стилі мають визначені переваги та породжують свої проблеми;
  • ефективність управління залежить у першу чергу від гнучкості у використанні позитивних сторін того чи іншого стилю й уміння реалізувати його слабкі сторони.

Таким чином, мова може йти лише про адекватну або неадекватну конкретну ситуацію, конкретні умови, конкретні потреби у використанні того чи іншого стилю управління. Наприклад, в експериментальних умовах життєво необхідний авторитарний стиль управління. В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є дружний і підготовлений колектив, доцільний демократичний стиль управління. Умови творчого пошуку диктує необхідність використання елементів ліберального стилю.

Вибір керівником того чи іншого стилю управління визначається разом з об'єктивними та суб'єктивними факторами.

Об'єктивні фактори:

  • тип організації (навчальна, виробнича, постачальницько-збутова, наукова тощо);
  • специфіка основної діяльності організації (виробнича, рекламна, навчальна, наукова тощо);
  • специфіка розв'язуваних задач (прості та складні; нові, звичні; чергові та термінові; стандартні та нестандартні; поточні та раптові тощо);
  • умови виконання задач (сприятливі, несприятливі, екстремальні тощо);
  • способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групові, колективні тощо);
  • рівень розвитку організації;
  • стиль управління, форми та методи роботи вищого керівника;
  • сходинка управлінської ієрархії, на якій знаходиться керівник. Дослідження психологів показують, що чим вище ця сходинка, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, але й тим більш складних і завуальованих форм набуває ця авторитарність;
  • збіг стилю управління керівника з тими очікуваннями, що виявляють підлеглі. Психологи встановили, що у групах із високим рівнем розвитку й освіти її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І навпаки, у групах із низьким рівнем розвитку її членів переважають очікування більш твердих і конкретних дій керівника. Очікування авторитарного управління відбувається також в екстремальній ситуації.

Суб'єктивні фактори:

  • індивідуально-психічні особливості особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості тощо);
  • наявність у керівника авторитету. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, тому що авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих, окрім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати твердими, директивними діями;
  • рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема знання основ теорії управління);
  • наявний загальний та управлінський досвід.

Таким чином, факторів, що впливають на вибір стилю управління організацією, багато, усі вони тісно взаємозалежні, доповнюють один одного, а іноді і вступають у протиріччя між собою. Ось чому немає єдиного правила, що дозволяє керівникові визначити, як варто поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від того, наскільки професійно та психологічно освічений і підготовлений керівник. Високий рівень професійної та психологічної компетентності допоможе йому правильно визначити, коли, де і як він повинен діяти.

Підготовка та прийняття управлінських рішень. Делегування керівником своїх повноважень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своєчасності управлінських рішень залежить ефективність усієї діяльності.

Як правило, є мета - ідеальний стан об'єкта управління або результату діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, то має місце проблема. Засобом розв'язання цієї проблеми і служить управлінське рішення. Таким чином, воно являє собою розпорядження до дії, перелік заходів, що дозволяють привести систему в необхідний стан або змінити сам необхідний стан. Процес ухвалення управлінського рішення починається з виникнення проблемної ситуації та закінчується вибором рішення.

Управлінські рішення, прийняті керівником, повинні відповідати таким вимогам:

  • мати ясну мету, тобто рішення повинно бути сформульоване ясно, не викликати двоякого тлумачення та сумніву в підлеглих;
  • бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також із попередніми та майбутніми рішеннями;
  • бути правомочним, тобто спиратися на вимоги законів, указівки та розпорядження керівника, ураховувати обов'язки та права керівника й підлеглого;
  • бути конкретним, тобто мати адресата та строки виконання, відповідати на запитання, що, кому, як, коли, де і до якого терміну зробити;
  • бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного підсумку до витрат.

Підготовка й ухвалення рішення - психологічний процес. Розрізняють три підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Достоїнством такого підходу до прийняття рішень є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду, воно робиться аналітично.

Процес підготовки та прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

Орієнтований етап - виявлення проблемної ситуації та визначення мети рішення. Хтось вірно помітив: жодне рішення не буває правильним чи неправильним. Воно буває тільки вимушеним.

Інформаційний етап - збір, обробка й аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать як від неї самої, так і від конкретної ситуації.

Це вироблення й ухвалення рішення:

  • вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, надійність, оперативність, дизайн тощо);
  • формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо в силу дії так званого закону Р. Лікерта, який говорить, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень;
  • оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх достоїнств, недоліків і можливих наслідків;
  • вибір оптимального рішення. Тут актуальна проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, та якості управлінського рішення. Звичайно оптимальне рішення не приймається внаслідок відсутності необхідного часу для перегляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи.

Тому в силу можливих обмежень керівник приймає проміжне рішення, що вказує напрямок дії, що в тому чи іншому ступені є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих. А потім на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому випадку ухвалення проміжного рішення, але у строки, набагато важливіше ідеального рішення, прийнятого із запізненням.

Організаційний етап - доведення прийнятого рішення та строків до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії.

Контролюючий етап - урахування та контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, що готувала рішення. Причому оцінка праці цієї групи не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у строки наказів.

Найбільш слабкі місця при підготовці та прийнятті управлінських рішень - їхня якість (від 33 до 41 % нереалізованих рішень не виконується тільки через їхню низьку якість) і відсутність контролю.

На думку провідних спеціалістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин:

  • приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитетність рішень;
  • знову прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;
  • прийняття псевдорішень, що не несуть конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «підсилити...», «загострити» тощо);
  • відсутність процедури узгодження ряду рішень з їх виконавцями;
  • призначення нереальних («мобілізуючих») строків та аврал;
  • низький контроль над виконанням управлінських рішень.

Делегування повноважень. Керівник не має можливості сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцю. Під делегуванням у загальному значенні розуміється тимчасова передача підлеглому задачі або діяльності зі сфери дій керівника. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тієї функції, яку могли би виконувати спеціалісти більш низької кваліфікації.

Якщо делегування повноважень не здійснюється, то в керівника просто бракує часу все зробити якісно й у термін. Недостача часу, у свою чергу, обумовлює прийняття ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективне та неповне делегування повноважень, коли підлеглому доручається рішення проблеми, але не даються права та можливості для її рішення.

Не викликає сумнівів, що не всі задачі управлінської діяльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому випадку делегується:

  • рутинна, дріб'язкова робота;
  • спеціалізована діяльність;
  • приватні питання;
  • підготовлена робота (проекти тощо).

Не підлягають делегуванню:

  • найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики розвитку організації, контроль результатів тощо);
  • управління співробітниками, їхня мотивація;
  • задачі високого ступеня ризику й особливої важливості;
  • незвичайні, виняткові справи;
  • термінові справи, що не залишають часу для пояснення та повторного огляду;
  • задачі строго довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуванню (зокрема через брак знань і досвіду, остраху критики, страху перед відповідальністю, остраху надмірних вимог та ін.). У цьому випадку необхідно поговорити з ним про це відкрито, спробувати знайти причини та дійти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Звичайно алгоритм процесу делегування повноважень такий:

  • підготувати підлеглого;
  • пояснити задачу;
  • показати, як її вирішувати та що робити;
  • довірити її подальше рішення під спостереженням, коректуючи при цьому підлеглого;
  • передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням.

Практика здійснення делегування повноважень, досвід багатьох керівників виробили ряд правил:

  • Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень (якщо він не хоче, доможіться, щоби він захотів).
  • Делегуйте не тільки обов'язки, а й права та повноваження.
  • Без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес.
  • Вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації задачі та контролюйте лише кінцеві результати дорученої справи.
  • Делегуйте задачу по можливості цілком, а не у вигляді частих ізольованих завдань.

Таким чином, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегування повноважень складають важливу сторону управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій судять про особистість керівника, про його здатності творчо вирішувати виникаючі проблеми.

Ділова кар'єра керівника: планування та реалізація

У сучасних умовах серйозного значення набуває проблема ділової кар'єри керівника (її планування та реалізація). Кар'єра (від італ. сarriera - біг, життєвий шлях, поприще) у широкому розумінні цього слова означає успішне просування в галузі якої-небудь діяльності. У вузькому розумінні кар'єра означає індивідуальну послідовність найважливіших змін діяльності, пов'язаних зі зміною положення керівника на службових сходинках. Інакше кажучи, кар'єра керівника - це індивідуально усвідомлена та здатна змінюватися позиція та поведінка, пов'язані із трудовим досвідом і діяльністю протягом його життя.

Однак поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору в рамках організаційної ієрархії. Ось чому розрізняють горизонтальне та вертикальне просування. Горизонтальне просування передбачає ріст керівника у кваліфікаційному плані до визнання його професіоналом у своїй справі. Адже в межах однієї посади можливі визначені рівні, пов'язані з якістю управлінської праці. Вертикальне просування передбачає переміщення керівника на більш високі посади.

До основних цілей ділової кар'єри керівника з точки зору його життєвих цілей звичайно відносять:

  • відповідність професії та займаної посади рівневі самооцінки керівника;
  • одержання морального задоволення;
  • повага з боку соціального оточення (рідних, близьких, знайомих тощо);
  • творчий характер діяльності, можливість досягнення визначеного ступеня незалежності;
  • гідна оплата управлінської праці;
  • наявність вільного часу, що дозволяє продовжувати активне навчання та самовдосконалення, виховання дітей, відпочинок тощо;
  • наявність різних пільг, що складають додатковий стимул цілеспрямованої діяльності;
  • потенційна можливість гідного життя після виходу на пенсію.

Звичайно розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньоорганізаційну. Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, нарешті, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях. Таким чином, під професійною кар'єрою розуміється становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього трудового життя працівника.

Поряд із професійною кар'єрою варто виділяти внутрішньоорганізаційну кар'єру, тобто просування у професійному та посадовому плані в межах однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у трьох основних напрямках:

  • вертикальний, тобто підйом на більш високу сходинку структурної ієрархії;
  • горизонтальний, тобто або переміщення в іншу функціональну галузь діяльності, або виконання визначеної тимчасової ролі (наприклад, керівник тимчасової цільової групи), або розширення чи ускладнення задач у рамках займаної сходинки;
  • доцентровий, тобто рух до ядра управління організації (наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради; довірчі доручення керівництва тощо).

Важлива задача керівника - забезпечити узгодження, оптимізацію професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єри. Для цього необхідно:

  • сполучити цілі організації та кожного працівника;
  • знати цілі, устремління, бажання кожного працівника;
  • забезпечувати об'єктивність і відкритість у кадрових переміщеннях, в оцінці потенційних можливостей працівника;
  • підготувати та довести до всіх працівників наочні та зрозумілі критерії й умови службового росту.

Планування кар'єри працівників. Найважливішою умовою створення сприятливої соціально-психологічної атмосфери в організації, упевненості кожного працівника у своїх можливостях є планування кар'єри співробітників організації.

Планування кар'єри - це система форм, методів і засобів організації планомірного та послідовного просування та переміщення працівників із урахуванням їх інтересів, а також потреб організації. Головна мета цього процесу - найбільш раціональне використання творчого потенціалу працівника, створення умов для самореалізації його як творчої особистості. Планування виступає альтернативою стихійним переміщенням працівників.

Планування кар'єри - процес досить суперечливий. З одного боку, важливо забезпечити потреби працівників у підвищенні професіоналізму, самоствердження, свого спеціального статусу тощо. З іншого боку, керівник зобов'язаний забезпечити рішення поточних і перспективних задач організації, розвиток її організаційних, управлінських і соціальних структур. Ось чому управління процесом планування кар'єри повинно гармонізувати цілі окремого працівника та цілі організації в цілому.

Планування кар'єри працівників організації передбачає такі заходи:

  • визначення потреби у працівниках як у поточному році, так і на перспективу;
  • прогнозування перспективної потреби у працівниках дефіцитних професій у зв'язку з упровадженням нової техніки та технології;
  • визначення джерел задоволення потреби у працівниках, у тому числі за рахунок працівників організації;
  • розробку плану (схеми) професійного просування для кожного претендента;
  • розробку плану підвищення кваліфікації працівників;
  • розробку умов переміщення працівників на наступні сходинки кар'єри (вимоги до кандидатів, терміни між переміщеннями, стаж роботи зі спеціальності, рівень загальної та професійної освіти, підвищення кваліфікації тощо).

Автор: О. Урбанович

Освіта.ua
05.05.2006

Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Немає коментарів

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!