Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Стратегічне планування діяльності школи
Стратегічне планування діяльності школи

Усіх нас цікавить наше майбутнє як особисте, так і майбутнє організації, де ми працюємо

Стратегічне планування діяльності школи

Щоб довідатися про майбутнє, люди використовують різні способи - одні йдуть до ворожки, другі покладаються на долю, інші займаються плануванням.

Адже, як зазначив Том Лемберт, автор багатьох книг з менеджменту та професійний консультант, - «Єдиний шлях довідатися про майбутнє - це винайти його». І стратегічне планування якраз ставить собі це за мету. Планування є природною діяльністю людини, яку можна простежити у щоденних розмовах: Що у нас сьогодні буде на вечерю? Куди ми поїдемо у відпустку? Планування є також постійним процесом, що відбувається у кожній школі. Проте термін «стратегічне планування» все ще пов'язується з дещо містичним, складним видом діяльності, який виконується переважно для великих корпорацій експертами, консультантами. У школі планування сприймається як одна із функцій директора школи та інших представників адміністрації. Чому ж ми говоримо про стратегічне планування не лише як необхідний елемент управління та розвитку сучасної школи, а й елемент успішного розвитку для шкіл та громад?

Що таке стратегічне планування? Стратегічне планування - це процес забезпечення напрямів та змісту для щоденних видів діяльності. Стратегічне планування дає можливість перевірити цінності організації, її теперішній стан та оточення, фактори, пов'язані з досягненням бажаного майбутнього. Організація, яка може займатися стратегічним плануванням, може бути школа, відділ освіти, громадська чи приватна організація, або будь-яка інша організація, яка хоче контролювати своє майбутнє. Потреби у стратегічному плануванні немає для тих організацій, які існують у статичному світі, що само по собі є абсурдом. Бо наше оточення змінюється постійно у всіх аспектах нашого життя - демографічному, економічному, культурному тощо. Таким чином, стратегічне планування є реакцією та процесом адаптації до змін, а також засобом створення майбутнього організації в контексті цих змін. Стратегічне планування не є і не може бути прерогативою лише високооплачуваного і високоспеціалізованого персоналу, що засідає десь там високо у вежі зі слонової кістки або в сталево-пластиковому хмарочосі міжнародного конгломерату. Це головне завдання для усіх організацій різних розмірів і типів. Це найдієвіше знаряддя розбудови одночасно і відповідальності, і компетенції персоналу. Зрештою, це основна передумова для успішної роботи будь-якої групи людей, що прагнуть досягти єдиної організаційної мети.

Для чого це потрібно? Сучасні школи мають справу із цілою низкою проблем, зумовлених на лише швидкими, а й прискореними трансформаційними змінами, які відбуваються у всіх аспектах суспільного життя. Тому традиційне планування вже є недостатнім у сучасному світі. Основною ідеєю моделі стратегічного планування є «переселення» команди працівників з сьогоднішньої ситуації в якесь ідеальне майбутнє, якого вони бажають досягти. Цікаво, що кожна школа, як і кожна громада має своє власне бачення майбутнього. Стратегічне планування може стати ефективним засобом у визначенні ресурсів та пріоритетів розвитку, критеріїв успіху, що в цілому допоможе усім нам досягти процвітаючого майбутнього.

Іншою причиною для стратегічного планування є покращення діяльності організації. Шкільний персонал, чи інші члени організації у своїй щоденній праці часто можуть випустити з виду мету своєї організації. Наявність стратегічного плану не лише допоможе сфокусувати свою увагу на виконанні основної мети, але й стимулювати мислення, орієнтоване на майбутнє, яке базуватиметься на спільному баченні своєї місії. Співпраця між членами організації є більш ефективною, коли кожен її член працює над виконанням одних й тих же цілей, поділяючи спільні цінності.

Проблеми з фінансуванням є не єдиними, з якими має справа кожна організація. Сучасні освітні організації мають цілу низку питань до вирішення, пов'язаних з набором кадрів, створенням умов для професійного розвитку, налагодженням стосунків із сім'ями, іншими членами громад чи місцевими організаціями. Дивитися на них, як на мережу проблем, може стати надто обтяжливим. Включення їх у стратегічний план організації дозволяє бачити їх та мати з ними справу у координований спосіб - звернення до окремих частин проблеми як частини загального прогресу до повного їх вирішення. Це дозволяє організації впливати на оточення та контролювати своє майбутнє радше ніж просто реагувати на нього.

Стратегічне планування - це для тих, хто хоче бути чесним, хто хоче спрямувати свою увагу на розвиток організації, хто є відданий справі впливу та розвитку свого майбутнього.

Стратегічне планування. Одразу ж як ви прийняли рішення розпочати процес стратегічного планування, ви можете адаптувати та пристосувати наступні кроки до потреб вашої організації. Проте, чим більшою є організація, тим більш формальним повинен бути процес.

1. Розробка бачення та/або місії - означення перспектив.

2. Оцінка зовнішнього оточення.

3. Оцінка внутрішніх ресурсів.

4. Розробка цілей та завдань.

5. Виконання плану.

6. Вимірювання прогресу та перегляд плану.

Що таке стратегічний план? Стратегічний план - це письмовий документ, який визначає стратегію діяльності організації у довгостроковій перспективі (на 3-5 років). Він базується на результатах зовнішнього та внутрішнього оцінювання, містить бачення майбутнього організації, розробленого шляхом консенсусу, включає конкретні цілі та завдання, описані конкретними термінами - що повинно бути зроблено, коли, ким, яким чином.

Успішний стратегічний план, зазвичай, містить такі складові:

  • Відомості про бачення, місію та цінності організації.
  • Організаційний аналіз, який включає ідентифікацію зацікавлених осіб, аналіз сильних сторін організації та її слабкостей, а також досягнень організації.
  • Цілі, які організація хотіла б досягти у наступні 3-5 років.
  • Строки досягнення поставлених цілей.
  • Оцінку очікуваних результатів.

Процес планування залежить від формальної інформаційної системи. Організаційний аналіз або внутрішнє та зовнішнє оцінювання забезпечують реальну базу майбутніх планів. Бачення та місія організації визначає мету організації та ідеальний стан її майбутнього. Процес внутрішнього оцінювання та вироблення спільного бачення майбутнього організації може відкрити всередині організації різні погляди на мету, існуючий стан ефективності, та її потенціал для майбутнього розвитку. І знову ж таки, залучення усіх ключових осіб і досягнення консенсусу щодо зазначених питань може бути важливим елементом на усіх етапах. Наступним етапом після досягнення консенсусу щодо вироблення спільного бачення, мети, оцінки внутрішнього та зовнішнього оточення стає етап вироблення практичних кроків на визначений період часу - вироблення цілей та завдань організації, які визначаються та реалізуються на етапі втілення плану.

Оцінка та перегляд плану відбуваються наприкінці циклу планування, проте вони можуть також відбуватися на будь-якому етапі процесу планування. Іншими словами, це кінцевий та проміжні кроки постійного процесу. Такий письмовий план є дуже важливим документом, однак не менш важливим є процес його розробки.

Першочергове питання, на яке потрібно дати відповідь перед тим, як розпочати процес стратегічного планування, це питання доцільності його здійснення - потрібно робити це чи ні. До тих пір, поки не буде чесної відповідь на нього у сенсі існуючого статусу організації та ставлення до цього процесу усіх членів організації, насамперед, керівництва, сам процес може стати приреченим на неуспіх ще до початку самого планування. Тому так важливо перед самим процесом планування чесно дати відповіді на наступні запитання:

  • Для чого створюється стратегічний план?
  • Яким чином він зможе допомогти нам?
  • Чи буде він кращим за систему планування, яку ми використовуємо зараз?
  • Чи віддані цій справі люди, які займають керівні посади?
  • Скільки він буде нам коштувати у сенсі витрат часу та зусиль персоналу?
  • Хто повинен увійти до складу команди планування?
  • Чи має хтось досвід стратегічного планування?
  • Як ми думаємо - чи можемо ми це зробити?
  • Чи бажаємо ми здійснювати рішення стосовно нашого майбутнього?

Після того, як ви дасте позитивні відповіді на ці запитання, ви сміло можете розпочинати процес. Процес стратегічного планування може бути здійснений як мінімум протягом від чотирьох до шести двохгодинних сесій. Важливим є зосереджуватися на важливих питаннях. Процес планування часто вимагає роботи невеликої групи людей, щоб зосередити зусилля та розробити письмовий документ, проте вклад кожного члена організації є необхідним для того, щоб кожен відчував свій внесок, як у процес, так і у результат. Тому важливо, щоб члени команди вміли працювати разом, були віддані процесу та користувалися повагою своїх колег.

Пропонуємо шість рекомендацій, які були зібрані від експертів з різних країн:

  • Стратегічне планування - це спосіб мислення та процес, який відбувається постійно. План ніколи не буває досконалим або завершеним.
  • Намагайтеся зробити процес планування простим та керованим.
  • Залучіть керівників організації. Не делегуйте процес планування персоналу чи консультантам.
  • Заохочуйте творчість, інноваційність, уяву радше ніж сліпе слідування етапам планування.
  • Не адаптуйте стратегії без вдумливого розгляду шляхів їх реалізації.
  • Стратегічне планування саме по собі не є кінцем; це засіб допомогти організації виконати свою місію.

Враховуючи ці рекомендації, команда з планування може здійснювати усі кроки процесу планування, адаптувати та пристосовувати процедури до потреб організації та її членів.

Крок 1. Означення перспектив. У японців є таке прислів'я: «Хто цілить у дерево, у разі промаху може вразити тільки ґрунт. Хто мітить у небо, може, принаймні, вразити дерево».

Мета першого кроку стратегічного планування - окреслити ідеальне бачення майбутнього і створити для організації чітку перспективу розвитку. Його основна роль - окреслити мрію, досягти якої погодилися б усі працівники, і не лише погодилися, а й спрямували б на її досягнення всі свої зусилля. Згодом реальність візьме гору, але на цьому етапі потрібно спонукати працівників бути якомога більш творчими та ідеалістичними, щоб вони якомога більше перейнялися почуттям обов'язку та аналізом перспектив, що перед ними виникають. Розбудіть у людей пристрасть, і ви досягнете відмінних результатів.

Відповіді на наступні запитання слід шукати, піднявшись у дещо ідеальний світ:

  • Як буде виглядати ваша школа через 5-15 років?
  • Які предмети та послуги користуватимуться попитом?
  • Хто на той час працюватиме разом з вами?
  • Якою буде кваліфікація та освітній рівень цих людей?
  • Що впливатиме на їхні стосунки та поведінку?
  • На які цінності тоді спиратиметься школа?
  • Яким буде культурний рівень школи?
  • Чи буде подобатися вам працювати в цій школі в майбутньому?
  • Як будуть характеризувати працівники свою школу в очах інших?
  • Як ставитимуться до школи: вчителі та інші працівники школи? батьки та діти? громадськість?

Існує декілька підходів до розвитку бачення майбутнього. Бажаний майбутній стан може бути виражений філософськи в сенсі системи цінностей, які здатні просувати організацію у майбутнє та в практичному сенсі, тобто, що хоче досягти організація в майбутньому. Різні фахівці рекомендують підхід сценарію та підхід критичних запитань. Сценарний підхід передбачає розвиток декількох альтернативних уявлень щодо того, яким бачиться організація в майбутньому для її членів, які пізніше оцінюються з точки зору їхньої відповідності до місії організації, потреб громади, фінансової спроможності. Ці сценарії обговорюються з членами організації, обирається найоптимальніший варіант, реалізується та переглядається. Підхід критичних запитань фокусує увагу на проблемах, з якими стикається організація. При такому підході визначаються критичні точки, їхня пріоритетність, а також визначаються найкращі шляхи їх вирішення. По мірі того, як визначається найкраще вирішення даної проблеми, стратегія організації на майбутнє стає чіткою.

Фахівці, які працюють з громадою, використовували інший підхід, що фокусує свою увагу на громаді, а не на організації у розробці бачення майбутнього. Вони визначають процес розробки бачення як «проактивний процес, спрямований на майбутнє, який надихає громади взяти відповідальність та творчо підійти до окреслення власного майбутнього, радше ніж бути захопленими зненацька майбутніми змінами». Вони визначають чотири основні завдання, які потрібно виконати при розробці бачення майбутнього:

1. Розробка спільних цілей для громади.

2. Деталізація широкого бачення майбутнього.

3. Структуризація бачення за окремими темами.

4. Розробка ширшого бачення для кожної з тем.

Таке завдання забезпечує цілі та завдання, які пізніше можуть лягти в основу програм на забезпечення потреб громади.

Розробка бачення майбутнього не повинна обмежуватися громадою чи організацією; окремі особи та програми організації можуть також розробляти бачення майбутнього щодо їхніх конкретних видів діяльності.

Моральні цінності та культура. Бачення організації повинно відповідати її головним цінностям. Чи аналізували ви, що люди думають про вас і що ви думаєте про свою організацію? Які цінності утримують членів вашої організації разом? Цінності організації можуть бути написаними на папері, однак це не має ніякого значення, якщо члени організації не поділяють їх. Прикладом цінностей організації є: рівні можливості, колективне прийняття рішень, ефективність. Щоб будувати свою роботу на тих чи інших засадах, організації перш за все повинні визначитися зі своїми цінностями. Чим скоріше ви це зробите, тим кращих результатів ви досягнете. Склавши перелік головних моральних цінностей і принципів організації, ви зможете у подальшому відповідним чином будувати свою роботу.

Крок 2. «Тут і зараз» або SWOT-аналіз. Власне, основними стратегічними питаннями є такі три запитання:

1. Де ми є зараз?

2. Де ми хочемо бути?

3. Як нам туди потрапити?

Будемо вважати, що ви вже дали відповідь на друге запитання, досягнувши згоди щодо розвитку бачення майбутнього вашої школи у контексті її розвитку як центру розвитку громади.

Щоб дати відповідь на перше запитання, ми пропонуємо вам методику SWOT-аналізу, яка передбачає аналіз переваг вашої школи (strengths), слабких місць (weaknesses), можливостей (opportunities) і загроз (threatens) її діяльності. Цю вправу також краще проводити у команді, оскільки спільна робота над аналізом сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз, які оточують вас, має ряд переваг:

  • Не секрет, що в організаціях люди часто мають різні точки зору та судження, часто по - різному бачать перспективи розвитку своєї організації, по - різному оцінюють потенціал організації. Тому фактори, які можуть оцінюватися частиною людей як сильні сторони організації, іншими людьми вони можуть оцінюватися як слабкі її сторони. Досягнення консенсусу щодо сильних та слабких сторін організації є одним із найбільших викликів внутрішнього оцінювання.
  • Окрім того, така спільна діяльність може стати дієвим фактором розвитку команди, оскільки забезпечує поінформованість кожного в існуючій ситуації, а, отже, збільшує відданість працівників у розробці подальших дій.

Існують різні погляди на те, що повинно бути першим кроком у процесі стратегічного планування. Деякі експерти вважають, що оцінка зовнішнього оточення або аналіз ситуації повинні передувати розробці бачення та цілей, у той час як інші вважають, що спочатку необхідно мати бачення та визначені цілі, а вже наступним кроком повинен стати аналіз середовища. У своїй публікації ми дотримуємося погляду, що оцінка середовища необхідна в першу чергу, зокрема і для розробки бачення. Жодна організація не може забезпечити потреби громади сама по собі. Але визнання міріад потреб може допомогти організації зосередитися на визначенні пріоритетних та розробці своєї місії, постановці цілей та завдань.

Методи збору інформації про зовнішнє оточення включають в себе опитувальники, проведення інтерв'ю, збори громади, неформальні техніки (як наприклад, розмова з окремими громадянами тощо), техніки Дельфі.

Типовими запитаннями, які ставляться для оцінки зовнішнього середовища, є наступні:

  • Якою є наша громада на сьогоднішній день?
  • Чи є демографічні зміни? Які?
  • Яким є вплив існуючих тенденцій на майбутнє громади?
  • Які інші організації надають послуги громаді?
  • Які послуги вони надають? Кому?
  • Які потреби існують на сьогоднішній день? Які потреби можуть виникнути завтра?

Крок 3. Визначення цілей та завдань. Хто, що, коли, де, чому і яким чином є не лише заповідями журналістів, ці питання є також напрямом для розробки цілей та завдань. Бачення майбутнього організації - чому - є спрямовуючою силою у її розвитку. Конкретні цілі - що ми повинні досягти - визначаються, щоб допомогти організації перейти від теперішнього до бажаного стану.

Стратегічні цілі. Орієнтуючись на бачення та місію вашої організації, а також на результати організаційного аналізу, ви можете визначити стратегічні цілі. Не буває «правильних» або «неправильних» стратегічних цілей. Те, що прийнятно для однієї організації, може бути неприйнятним для іншої, навіть якщо в них однакова місія. Стратегічні цілі визначаються на основі аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів (сильних якостей, слабкостей, можливостей та загроз) і для кожної організації вони свої. Стратегічними називаються головні, пріоритетні цілі організації. Вони визначають шлях, яким рухатиметься організація.

В ідеалі стратегічні цілі повинні:

  • Чітко вказувати напрям розвитку.
  • Бути реалістичними.
  • Бути орієнтованими на результати.

Іншими словами цілі повинні бути «розумними»( від англ. smart - розумний) або SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely):

S (specific) - Визначеність. Цілі повинні виражати точно те, чого ви прагнете досягти.

M (measurable) - Вимірність. Якомога більше цифр! Занотовуйте не лише кількість користувачів, а й кількісно розпишіть стандарти якості. Пам'ятайте, що «Все» або «100 %» - це певне число, що позначає досягнення багатьох, але далеко не всіх цілей.

A (achievable) - Досяжність. Прагніть до найвищого, але не ризикуйте зірватися, намагаючись схопити мрію. Вирахуйте ту найвищу планку, яку ви зможете подолати, відтак спробуйте зробити додаткове зусилля і стрибнути трохи вище.

R (realistic) - Реалістичність. Порівняйте вашу мету з наявними у вас ресурсами. Цілі, певно, відображають вашу мрію. От і рухайтесь у напрямку її досягнення з тим, що ви маєте зараз. Завтра з'являться інші ресурси, які вам потрібні.

T (timely) - Своєчасність. Пам'ятайте про те, коли саме ви маєте намір досягти ключових результатів та проміжних цілей за планом.

Завдання. Після визначення стратегічних цілей вже досить легко визначити завдання. Деякі організації роблять помилку і починають планування з завдань, однак скоро вони усвідомлюють, що це приносить лише короткочасний успіх. Завдання мають бути узгодженими зі стратегічними цілями, а останні мають відповідати місії організації.

Завдання являють собою детальний план досягнення стратегічної цілі. Після визначення завдань потрібно проаналізувати, що необхідно для їх виконання. На тренінгах із стратегічного планування тренери часто розповідають стару історію, коли маршали прийшли до Наполеона з планами нової кампанії проти Прусії або Іспанії, а той мовчки їх вислухав і запитав лише одне: «Скільки коней потрібно для цієї кампанії?» З'ясувалося, що вони про це не подумали, а наявних коней було недостатньо для успішної реалізації планів. Це дуже типово. Слід завжди пам'ятати цей приклад при плануванні діяльності й не робити подібних помилок.

Крок 4. Процес оцінювання та перегляду плану. Хоча оцінка та перегляд плану описується як окремий список видів діяльності, вони є присутніми на кожному етапі стратегічного планування. Якщо оцінка та перегляд були частиною процесу стратегічного планування, формальна оцінка та перегляд після виконання плану не викличуть дуже великих змін. Переваги цього є очевидними. Кожен крок процесу стратегічного планування залучає ступінь внеску організації у сенсі часу, енергії, відданості. Коли пізніше під час планування здійснюється процес перегляду, необхідним є більше скорочення видатків.

Стратегічне планування вимагає широкої бази інформації. Воно залучає ключових осіб для того, щоб досягнути консенсусу щодо бачення майбутнього організації та конкретних кроків - видів діяльності, необхідних, щоб досягнути цього майбутнього. Таким чином, оцінка та перегляд повинні починатися з перших кроків стратегічного плану, щоб забезпечити адекватну основу для подальшого розвитку. До того ж оточення не є статичним під час розробки стратегічного плану. Перегляд може бути викликаним змінами, які відбувається в зовнішньому оточенні чи пов'язані із змінами персоналу, фінансовими можливостями, потребами. Стратегічне планування базується на високо ймовірних припущеннях та подіях, які скоріш за все відбудуться. Постійне планування враховує ці можливості та перешкоди, що можуть виникнути та здійснювати труднощі в досягненні майбутнього організації, а можливо й ні. Як процес і як метод менеджменту, стратегічне планування вимагає гнучкості - здатності адаптації та перегляду як умови змін.

Оцінка ваших результатів. Очевидно ви помітили, що в наведеному вище прикладі чітко визначено, хто персонально відповідає за кожну справу. Це є дуже важливим для моніторингу за успіхами окремих працівників і цілих проектів протягом року. В кінці реалізації кожного проекту і, зазвичай, в кінці року ми оцінюємо, чи досягла організація бажаних результатів. Найдешевше зробити це власними силами - при цьому група співробітників порівнює початковий план з кінцевими результатами. Проте, оскільки ці люди не можуть бути повністю об'єктивними та не мають відповідної підготовки, до цієї справи можна залучати інших з фахівців-консультантів.

Одні експерти вважають, що будь-які результати можуть бути виміряні і вирахувані, інші ж з ними не згодні (наприклад, як виміряти «громадянське суспільство»?) Як правило, ви повинні використовувати кількісні критерії, де це можливо, а в інших випадках визначати якісні орієнтири, що дозволять робити висновки про хід справи.

Також не слід забувати час від часу перевіряти, чи правильно ви визначили завдання і чи ведуть вони до обраної цілі, а також чи відповідають ваші цілі місії організації. Через певні проміжки часу кожна організація повинна переглядати своє бачення й свою місію і відповідним чином оцінювати і коригувати свою роботу.

Крок 5. Реалізація плану. Реалізація плану зміщує фокус від питання розробки плану до питання його реалізації. Це відбувається не лише на рівні організації, але й на рівні окремої програми/проекту школи чи іншої організації. На успіхи чи неуспіхи реалізації плану будуть впливати той рівень чесності та відданості, з яким підійшли працівники команди планування при здійсненні самооцінки сильних та слабких сторін своєї організації, визначення бачення тощо. Фактично, виконання плану є реальною перевіркою припущень та майбутнього бачення організації та тестом на організаційну спроможність досягнення поставлених цілей.

Виконання плану може вимагати більшу конкретизацію завдань, детальний опис кроків, які мають бути здійснені у досягненні цілей. Увага тут більше спрямовується на короткострокові види діяльності, які ведуть до досягнення цілей. Виконання може також служити як стратегічний засіб менеджменту, забезпечуючи як основу для розвитку персоналу, так і міцну основу для процесу оцінювання.

Освіта.ua
01.07.2012


Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Немає коментарів

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!