Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Управління інноваційними процесами

Управління інноваційними процесами

Організаційна структура управління інноваційними процесами розглядається як комплекс взаємопов'язаних складових системи загальної середньої освіти регіону. Структурними складовими якої виступають: органи управління, функціональні підрозділи, окремі педпрацівники та інші елементи системи управління

Підрозділами є офіційно існуючі групи фахівців, які функціонально несуть відповідальність за вирішення завдань із реалізації інноваційних процесів.

Згідно з теорією соціального управління, формування організаційних структур здійснюється на основі вертикальних та горизонтальних зв'язків, які, в свою чергу започатковують типи структур. Враховуючи це, основними організаційними структурами було визначено: лінійно-функціональну, лінійно-штабну, матричну, проектну, програмно-цільову, інтегративну та мережеву. Водночас нами враховувалися існуючі підходи в організації таких структур: кількісний, тимчасовий, технологічний та професійний, вибір яких зумовлюється специфікою інноваційної програми (проекту).

Так, кількісний підхід передбачає наявність необхідної кількості працівників, здатних забезпечувати ефективність інноваційних процесів за певними програмами. Тимчасовий підхід застосовується у разі потреби формування підрозділу як тимчасового колективу (через відсутність необхідних фахівців). Технологічний підхід впроваджується здебільшого у потому випадку, коли необхідно сформувати підрозділ з метою забезпечення самостійного виду діяльності (наприклад, педагог самостійно здійснює пошуки технологій для апробації змісту навчання на рівні державних стандартів). Професійний підхід виступає умовою організації підрозділу, що формується з фахівців, які вирішують спільні завдання.

Проектування організаційних структур управління інноваційними процесами здійснювалося зверху донизу з урахуванням таких етапів:

  • горизонтального розподілу організації, закріпленні видів діяльності за лінійними чи функціональними підрозділами як основними організаційними структурами;
  • урахування зв'язків між підрозділами;
  • визначення співвідношення повноважень різних посадових осіб;
  • визначення посадових обов'язків та їхнє закріплення за конкретними посадовими особами.

Проектування організаційних структур дозволило виявити та сформувати найдоцільніші для управління інноваційними процесами типи організаційних структур. А саме: лінійно-функціональну, лінійно-штабну, матричну, програмно-цільову, проектну, інтегративну, мережеву.

Так, лінійно-функціональна структура організації є класичним тиром моделі управління. Вона поєднує в собі лінійні та функціональні зв'язки. Така структура передбачає, що функціональні підрозділи щодо забезпечення інноваційних процесів, отримують повноваження для управління підрозділами нижчого рівняю які виконують спеціальні функції: при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Лінійно-функціональна організаційна структура формується з керівництва регіональної системи освіти (наприклад, начальник ГУОН) та безпосередніх керівників інноваційної педагогічної програми (директорів ЗНЗ, наукових консультантів). Між ним встановлюються зв'язки вертикального підпорядкування, тобто, лінійні зв'язки. Функціональний керівник (ним може бути заступник директора з науково-методичної чи експериментальної роботи, завідувач методичним об'єднанням чи кафедрою) здійснює розподіл обов'язків і доручень між безпосередніми учасниками інноваційного процесу - учителями, психологом.

Така організаційна структура є досить поширеною у практиці регіонального управління, інноваційними процесами. Насамперед у впровадженні тих інноваційних програм, які передбачається апробувати в декількох загальноосвітніх навчальних закладах. Відтак, функціональні керівники здійснюють керівництво за відбором доцільних технологій та чіткістю їх виконання; контролюють та оцінюють результати впровадження новації. Основна роль директора та наукового керівника (лінійних керівників) полягає у забезпеченні максимально сприятливих умов для реалізації програми, мобільної роботи з інформацією, оперативності у прийнятті рішень.

Отже, помітними перевагами лінійно-функціональної організаційної структури є: зосередженість влади на чіткий розплід функціональних обов'язків; поліпшення умов для підготовки педагогів до інноваційного пошуку; забезпечення систематичного контролю за результатами впровадження. Водночас, описана організаційна структура має свої недоліки: щільність ієрархічної вертикалі та складність безпосереднім виконавцям ініціювати нові ідеї керівникам лінійного рівня; звужує кругозір керівників та обмежує їх розвиток; створює умови для формування неоднозначної інтерпретації даних про результати інноваційного процесу серед лінійних та функціональних керівників.

Лінійно-штабна організаційна структура управління інноваційними процесами використовується тоді, коли є необхідність у формуванні тимчасової команди для реалізації програми. Скажімо, керівник організації (начальник ГУОН, директор ЗНЗ) делегує своєму заступнику повноваження щодо апробації інноваційної програми. Заступник (лінійний керівник) відповідно до ідеї призначає керівника програми і спільно формує команду фахівців (штабів), здатних її реалізувати. Керівник інноваційної програми, як тимчасовий керівник для вирішення окремих питань реалізації програми має право залучати й інших фахівців, наприклад, педагогів інших кафедр або спеціалістів інших галузей науково-практичного знання (медичних працівників, представників культури, правоохоронних органів та ін.).

За умов збереження лінійної ієрархічної підпорядкованості, тобто, централізованого управління, штабна структура управління передбачає певну міру автономності у прийнятті рішення. Отже, позитивним у цій структурі є наявність самостійності для виконавців, широкі можливості у використанні професійних ресурсів. Натомість, недоліком виявилося: наявність значної кількості лінійних керівників, одночасна підпорядкованість виконавців кільком керівникам, дублювання функцій.

Матрична організаційна структура управління інноваційними процесами використовується з метою ефективної реалізації важливих для регіону інноваційних проектів чи програм. Це також одна із тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи одночасно несуть відповідальність перед керівником програми за своєчасність виконання завдань та перед керівником свого підрозділу за технологію організації та якість виконаної роботи.

Як бачимо на попередньому рисунку, в організації функціонує чотири підрозділи, фахівці яких виконують відповідну роботу у межах трьох інноваційних програм. При цьому взаємозв'язки між фахівцями які реалізують інноваційну програму значно активніше (суцільна лінія), ніж між спеціалістами підрозділу (штрихова лінія). Такі взаємозв'язки є необхідними для ефективного впровадження інноваційної програми. Основні підрозділи постачають необхідних для тої чи іншої програми спеціалістів.

Перевагами матричної організаційної структури є націленість на ефективний результат, відповідальність кожного за інноваційний продукт; високий рівень професійної готовності педагогів до інноваційного пошуку. Практика управління інноваційними процесами у межах матричної організації серед недоліків виявила такі: відсутність ефективного керівництва у межах окремих інноваційних програм; наявність серед учасників інноваційного пошуку постійного прагнення керувати процесами; відсутність спільного погляду керівників на методику інноваційного пошуку.

Програмно-цільова організація інноваційних процесів - це ефективний механізм стратегічного управління, що орієнтується управління, що орієнтується на стратегічні цілі та раціональне використання ресурсів. Особливістю програмно-цільового підходу є: наявність проблеми, яку неможливо вирішити у медах традиційної системи організації; спрямованість ресурсів (матеріально-технічних, людських) на безпосереднє виконання мети програми.

У межах першої особливості важливого значення набуває прогнозування бажаного результату, що обґрунтовується  на основі аналізу реального стану об'єкту змін та виявленні очікуваних результатів, тобто мети програми. Друга особливість програмно-цільової організації інноваційних процесів зумовлена тим, що ресурсне забезпечення інноваційної програми - це основна умова її реалізації. Тому кожен вид ресурсів повинен бути підкріплений організаційною системою, що спрямована на досягнення мети.

На практиці програмно-цільова організація інноваційних процесів в регіоні реалізується здебільшого в апробації інституційних нововведень, які потребують значного цілеспрямованого ресурсного забезпечення: науково-методичного, організаційного, матеріально-технічного, фінансового тощо.

Водночас із перевагами програмно-цільової організації інноваційних процесів, що полягають у концентрації ресурсних можливостей навколо освітніх потреб окремих суспільних кіл та високому рейтингу забезпеченості цих потреб, даний підхід має такі недоліки як: досить «розмите» уявлення про характер освітніх потреб з боку окремих спільних кіл; недостатній рівень інтеграційних та інформаційних взаємозв'язків між суб'єктами, які користуються інноваційним продуктом та тими, хто його забезпечує; складність в координації етапів процесу; недостатня готовність шкільної адміністрації до оцінювання результатів інноваційного пошуку.

Однією із ефективних організаційних структур в реалізації сучасних інноваційних процесів є проектна структура. Особливість проектної організаційної структури є формування окремих груп фахівців, які виконують всю роботу з реалізації проекту. Керівник проекту та науковий консультант на період реалізації проекту при необхідності можуть залучати окремі функціональні підрозділи, з якими встановлюються тимчасові договірні відносини. Основні завдання керівника проекту та наукового консультанта полягають у їхній здатності формалізувати нову ідею, тобто, розробити відповідну програму дій та обґрунтувати очікувані результати визначити завдання для кожного виконавця проекту, виявити та розподілити ресурси.

Координація етапів інноваційного процесу в межах проектної моделі передбачає постійний обмін інформацією між учасниками реалізації інших моделей.

Практика впровадження проектної організаційної структури показала, що її суттєвими перевагами є:

  • можливість залучення до інноваційних процесів значної кількості педагогів та комплексно вирішувати великий обсяг різних завдань;
  • можливість створення дієвих команд з різних фахівців на основі реалізації спільних завдань;
  • можливість для кожного педагога випробувати себе у різних ролях (керівника проекту і виконавця), що створює передумови для усвідомлення ролей в організації та формування у подальшому відносин співробітництва та кооперації;
  • здатність організації (навчального закладу) на основі одночасного впровадження кількох проектів здійснити потужний ривок у розвитку.

Водночас необхідно відмітити окремі недоліки проектної організації інноваційних процесів. Ці недоліки поглиблюються, якщо кількість проектів збільшується. Зокрема це спричиняє хаотичність у розподілі ресурсів; порушення процесу функціонування школи як цілісної системи.

Практичний досвід автора дозволив виявити значні інтегративні можливості структурної організації інноваційних процесів. Йдеться про можливості «об'єднання різних диференційованих частин системи в єдине ціле», тобто, організацію функціонування й розвитку різних організацій (шкіл, управлінь освіти) на основі спільної ідеї, завдань, змісту, ресурсного забезпечення тощо.

Отже, інтегративна організаційна структура інноваційних процесів складається із взаємодії декількох організацій, що працюють над впровадженням однієї інноваційної програми.

Важливо відмітити, що загальне керівництво інноваційною програмою здійснюється окремим керівником (науковим консультантом) на основі укладеної угоди з декількома організаціями. Це лає можливість створювати єдине інноваційне середовище для реалізації нововведення, здійснювати підготовку педагогів до інноваційного пошуку. При цьому організація інтегративної структури нерідко ускладнюється через невідповідність відтворення вимог програми в освітній практиці, неузгодженості дій між організаціями.

Організація інноваційних процесів на рівні освіти регіону, враховуючи їх особливу природу й сутність протікання, повинні розвиватися, видозмінюватися відповідно до специфіки інноваційного пошуку, масштабів його охопленості, зв'язків з іншими галузями науково-практичної діяльності тощо. Відтак, це створює можливості для формування різних структурних моделей.

Наші погляди ґрунтуються на аналізі й узагальненнях сучасних тенденцій щодо денецентралізації управління, мереженої (горизонтальної) організації інноваційного пошуку, а також особистому досвіді дослідницької роботи автора. Це дозволяє нам висловити положення про необхідність формування горизонтальних взаємозв'язків в організації інноваційних процесів. Основними елементами горизонтальної організації інноваційних процесів, урахування яких «знижує тиск» ієрархічної вертикалі, зосереджує увагу безпосередньо на якості виконання процесу, підвищує результативність інноваційного пошуку, визначено такі:

  • організація роботи з процесами, а не з окремими завданнями. Тобто, йдеться про те, що організаційна структура формується не на основі функціональних підрозділів, а навколо реалізації цілісного процесу;
  • зменшення ієрархічних лінійних зв'язків, що передбачає об'єднання окремих видів діяльності та залучення до їхнього виконання невеликої кількості педагогів;
  • організація команд із різних фахівців. Такі професійні групи здатні самостійно і продуктивно вирішувати різні за спрямованістю завдання по реалізації інноваційних процесів. Водночас кожен несе персональну відповідальність, має можливість ініціювати власні ідеї;
  • надання переваги під час оцінювання рівню задоволеності від реалізації нововведення учнів, їхніх батьків, учителів;
  • забезпечення системи мотивації безпосередніх учасників інноваційного пошуку на основі моральної та матеріальної оцінки продуктивного виконання їхніх функцій;
  • залучення до реалізації інноваційних програм представників дорадчих та неформальних структур з метою обміну інформацією для прийняття рішень;
  • створення умов для постійного навчання суб'єктів інноваційного процесу.

Автор: Л. Ващенко

Освіта.ua
04.03.2008

Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Немає коментарів

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!