Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Директор дорівнює менеджер?

Директор дорівнює менеджер?

Сучасність висуває нові вимоги школі, адміністрації, учителям - сьогодні це розхожа фраза в усіх документах про модернізацію. Поки ці вимоги як би висять у повітрі, і не існує жодних твердих інструкцій, одні керівники освітніх установ очікують роз'яснень, інші - формують своє розуміння й активно діють у розвитку свого розуміння

Очевидно одне, що з уведенням нової системи оплати праці та «подушного» фінансування шкіл, а в перспективі - можливості переходу у статус «автономної установи» зміни зачеплять усіх шкільних капітанів. Як до них підготуватись?

Фігура директора школи завжди на очах. Особливо, якщо вона яскрава та творча. Невипадково в роки перебудови зародилось багато шкіл, де авторами виступали прогресивні керівники зі своїми педагогічними ідеями. Вони були насамперед творчими лідерами, несли нове бачення освітнього процесу, мали особливу місію. Оскільки реалізувати себе можна було й у державній системі освіти, що тоді знаходилась у жалюгідному стані, недержавний сектор був мало затребуваний для експериментаторів, тому що там довелось би починати все з нуля. У державних освітніх установ уже був який-неякий дім, обладнання, педагогічний колектив. Про те, що треба вчитись менеджменту, ніхто особливо не замислювався, тому що навіть у бізнесі дійсних менеджерів було мало. Окремі експерименти з виборів директорів шкіл, коли керувати навчальним закладом приходили «варяги» - інженери, військові, були, скоріше, даниною моді на демократизацію.

Час має властивість змінюватись, природним чином держава стала більше зауважувати свої школи і після, як уявлялось багатьом чиновникам, широкої вольниці прийнялась наводити порядок. Будь-який дбайливий хазяїн, особливо в ринковій економіці, не допустить, щоб від його імені хтось вирішував свої задачі без попереднього на те схвалення. Почались конфлікти, одні директори передових шкіл почали опонувати владі й пішли у глуху оборону, інші пристосувалися, знайшли компроміс. Адже кожному автору є що втрачати - насамперед роки багаторічної праці.

Дивним чином школи до періоду наведення порядку навчились у певний спосіб жити в ринкових умовах - самі директори це скромно називали «виживанням». Платні курси, видавнича діяльність... Усі, хто вмів заробляти, робили це або нелегально (деякі навіть не здогадувались, що це так), або відкрито - через піклувальну раду чи позабюджетний рахунок. У будь-якому випадку фігура директора набрала особливу ринкову вагу - він став добувачем, здатним компенсувати недофінансування.

Держава, віднайшовши силу, як хазяїн, здраво розсудила, що заробляти за рахунок належної йому нерухомості, та ще без особливого звітування, несправедливо. Тому вирішила поставити комерційну діяльність школи під свій контроль - через федеральне казначейство, посилення фінансової дисципліни та постійні перевірки контролюючих органів.

Утім, не зважаючи на зростання доходів, грошей на освіту, як і раніше, не вистачає, звідси погляд неминуче звертається на тих, хто кровно зацікавлений у хорошій школі, - на батьків. Як залучити їхні інвестиції? Піклувальна рада? Керуючий? Варіантів вимислили багато, але все одно будь-який подібний орган, що складається з батьків і випускників, дуже умовно приписаний до школи. Найміцніша скрипка - це директор, зацікавлений у таких органах, що підвищують його управлінську свободу й дають маневрувати при твердому фінансовому диктаті. Усім зрозуміло, поки рада не стане хазяїном школи - наприклад, як зараз муніципалітет, розраховувати на серйозну віддачу від неї у сфері фінансування не доводиться. Та й чи зможе державна, обласна та муніципальна влада віддати школу народу? Адже тут проходять вибори, здійснюється мобілізаційна підготовка, та й фігура директора без важелів впливу на нього відразу отримує додаткову вагу - неформального лідера.

Утім, ринкова економіка диктує своє. Розуміючи, що казначейства пригнічують ініціативу керівника освітньої установи, Міністерство освіти і науки Росії запропонувало стимулюючі механізми - подушеве фінансування й нову систему оплати праці. Передбачається, що це змусить директорів і педагогічний колектив боротися за учнів, а також зробить керівника школи автором штатного розкладу.

Система вже почала працювати в кількох регіонах. Преса повна позитивних прикладів, але є й інші. За розповідями деяких учителів зі шкіл, що перейшли на нову систему оплати праці, директори перебільшують зміни, спотворюючи реальні процеси: знижують зарплату, пояснюючи це тим, що гроші треба відкладати на відпускні. Кажуть, що вчителям англійської мови будуть платити менше за всіх, тому що вони працюють у групах. На молодих педагогів будуть покладені неоплачувані навантаження... Рішення ці, звичайно, незаконні, не кажучи про те, що нераціональні, тому що навряд чи така школа залучить висококваліфіковані кадри, а значить, і якість освіти знизиться, і батьки не захочуть вести в такий навчальний заклад своїх дітей. Але здоровий глузд не завжди перемагає, особливо якщо взяти до уваги, що ми хочемо від директора школи, щоб він моментально став топ-менеджером, який знає економіку, юриспруденцію, технологію просування продукту, яким стає освіта. Та й про моральні якості не забував... При цьому з нього ніхто не знімав задачі й відповідальність організації педагогічного процесу, не пообіцяв зарплату, порівняну із зарплатою керівника в комерції, у підпорядкуванні якого в середньому 500 осіб.

МОЖЕМО ПОДІЛИТИСЬ ДОСВІДОМ

Порятунок потопаючих - справа рук самих потопаючих. Як директори справляються з новими задачами, які ставить перед школою держава? Що допомагає їм тримати школу на плаву? Чи уміють вони це робити? Давайте спитаємо тих директорів, які не бояться називатись менеджерами.

Навчальний заклад, яким керує Марина Михайлівна, невеликий. Будинок столичної 1299-й середньої школи з поглибленим вивченням освітньої галузі «Технологія», побудований у 1936 році й розрахований максимум на 400 учнів, тому що їдальня тут зовсім невелика. Планується спорудження прибудови... Але поки шлях збільшення кількості учнів за рахунок подушевого фінансування цій школі недоступний. Як 1299-а буде заробляти?

«Наша позабюджетна діяльність - створення заявок на гранти, робота з потенційними донорами, - каже Марина Михайлівна. - Крім того, ми - маленька експертна організація, що ефективно працює, експериментальна площадка, що випробовує на собі різні моделі - використання інформаційних технологій у навчальному процесі, поглиблене вивчення предметної галузі «Технологія». Ми намагаємось бути базовим ресурсним центром для округу, міста, сусідніх шкіл. У них є площі, спортивні будівлі, великі їдальні, але вони не завжди конкурентоспроможні. Чому діти туди не йдуть? Рівень педагогів невисокий? Не вистачає інновацій у школі? Ми завжди готові допомогти, поділитись досвідом».

Для того щоби школа могла претендувати на гранти, притягати позабюджетне фінансування, потрібно, щоби перешикувався весь колектив - і вчителі, й адміністрація. Педагоги повинні зайнятись науковою діяльністю, при цьому залишатись хорошими практиками. Завучі повинні навчитись формулювати проекти, писати заявки на гранти, готувати звіти. Звичайно, усю цю систему ефективного менеджменту налагоджує директор. У даному випадку директор, який знає, що одержав не тільки педагогічний досвід, починала у школі, кілька років працювала в некомерційних освітніх організаціях і на практиці пізнала менеджмент у рамках грантових програм.

Дмитро Дядюков, директор 2-ї школи міста Чайковського Пермського краю директором став після перемоги в конкурсі «Учитель року», що часто стає кузнею молодих управлінських кадрів. Пройшовши конкурсний стрес, багато педагогів так загартовуються, що кар'єра в них розвивається бурхливо. На запитання «Чи відчуваєте ви себе керівником нового типу?» упевнено, не замислюючись: «Бути менеджером - це реалії й необхідність нашого дня. Не бути - настав час звільнятись».

На його думку, школа повинна розглядатись як установа, що надає освітні послуги конкретному населенню. Піклувальна рада в його школі - орган співуправління, що має статус некомерційного партнерства. До її складу входять активні батьки, невелика частина педколективу й неформально (зі статусом дорадчого голосу) - учні старшого ступеня. У руках ради - позабюджетні гроші, хоча й дуже невеликі. На засіданнях піклувальної ради адміністрація школи звітує, озвучує проблеми, пропонує шляхи рішення. Рада обговорює, висуває альтернативні варіанти рішення проблем, ініціює процеси, в яких зацікавлені батьки, діти, учителі. Рішення приймаються колегіально, потім доводяться в письмовій, електронній, усній формі до всіх «зацікавлених осіб». Додаткові освітні послуги, хоча й затребувані, приносять не дуже великі гроші. Більшість населення їх сприймає не як послуги, а як «незаперечний і неоплачений обов'язок» школи.

Інша школа, яку очолює «учитель року», знаходиться у Вологодській області, у селищі газовиків Ювілейний, у двох годинах їзди від столиці регіону. Перше запитання директору Олександру Мартюкову: «Можна бути бізнес-моделлю?». «Будь-яка освітня установа, що переслідує мету створити якісну освітню послугу, - те ж підприємство, - каже Олександр Анатолійович. - Зараз у рамках національного проекту треба вміти й бізнес-плани писати, і господарську діяльність вести. Інше питання: чи можна заробляти на освіті? Я вважаю, що освітня установа, де достатня велика кількість учнів і немає можливості відбору, перевести на самооплатність не можна».

Подушеве фінансування, на думку Мартюкова, це для великої школи добре. І там, де конкурентне середовище є, це здорово. На сільські умови цю модель, уважає він, неможливо перенести. Кожна школа - це своєрідний монополіст на своїй території, вона навчає тих, хто є. Якісні вона пропонує послуги чи неякісні, не має значення, у будь-якому випадку вибору немає. У даному випадку не конкуренція підштовхує до того, щоби школа працювала краще, а власна спрямованість педагогів, бажання працювати краще, ніж сусіди, не більше того. Іноді педколективу, директорові просто важливо, щоби школа звучала, була на вустах. Вони розробляють піар-кампанію, маркетингову стратегію, але не заради якоїсь економічної мети.

Однак відсутність конкурентів зовсім не означає, що в Ювілейній школі погано готують дітей до майбутнього дорослого життя. Одна зі шкільних традицій - знайомство старшокласників з вологодськими ВНЗ, в які ті збираються поступати. А з Технічним університетом Вологди у школи існує угода про співробітництво. У Ювілейної немає профілів: занадто різноманітні інтереси в дітей, і задовольнити всі побажання навряд чи можливо.

Не зважаючи на відсутність профілів, у навчальний план школи введені предмети, які учні та їхні батьки хочуть там бачити. Кілька років тут поглиблено вивчається економіка. Навіть шкільне самоврядування називається так: Ювілейна економічна республіка.

Як і директор петербургського міжнародного ліцею № 664, переможець конкурсу «Лідер в освіті» 2006 року, спеціально вивчала менеджмент, більше того, вона навіть одержала другу вищу освіту. «Я три роки вчилась. У рідні пенати, у Російський державний педагогічний університет їм. А. І. Герцена повернулася, закінчила факультет управління. Можна обмежитись курсами перепідготовки, але я вирішила, що якщо вчитись, то вже серйозно. І мені це дуже допомогло. Мене всього навчили - як написати стратегічний план розвитку, грамотно укласти колективну угоду й так далі»

Керівник нового типу вибудувала свою діяльність, як чітку систему з конкретними векторами розвитку. Причому будівництво йшло при дружній підтримці колективу. Вийшла ось така структура: від управління школою до освітнього менеджменту. Це має на увазі управління горизонтальною й вертикальною кар'єрою вчителя, забезпечення не тільки функціонування, а й розвитку навчального закладу. Наступний вектор: від управління людьми до формування корпоративної культури. Це збереження й розвиток ліцейських традицій, система корпоративного навчання, щотижневі семінари, спрямовані на формування вміння працювати в команді. Від виховання заходами до виховання життєтворчістю. Це стосується не тільки дітей. У культурно-дозвіллєве життя школи включаються батьки. У цьому ж виховному просторі - учителі та їхні родини. Вони розуміють, що школа - це великий дім, це їхнє життя. Ще вектор: від пошуку спонсорів до системи соціального партнерства, у тому числі міжнародного. У міжнародному ліцеї розвита суспільна складова управління - батьківський комітет, піклувальна рада, дитяче самоврядування.

У РЕЖИМІ ГЕНЕРАТОРА

Міністерство освіти і науки визнає, що на сьогодні кваліфікація директорів серйозно відстає від зростаючих вимог. Виступаючи на форумі «Інноваційна освіта», заступник міністра освіти і науки РФ зауважив: «Режим трансформатора використовувати в управлінській роботі легше, ніж режим генератора». Можна припустити, що більшість не просто не хочуть, а не можуть, особливо, якщо зауважити, що середній вік директора школи приблизно шістдесят років.

Можливо, варто перейняти досвід японців, які вирішили запрошувати у школи фахівців зі сфери бізнесу, фінансів і виробничих галузей промисловості, «чиї професійні знання допоможуть адміністрації шкіл розкрити нові обрії педагогічної діяльності»? Сайт inopressa.ru повідомляє, що ще у 2000 році три чверті бізнесменів стали директорами середніх шкіл у Токіо. Експеримент дав позитивні результати, і керівники тамтешнього міністерства освіти заявили про те, що кількість шкіл під керівництвом представників приватного бізнесу буде зростати.

Чи прийдуть у російські школи бізнесмени? Навряд чи. Усе-таки директор повинен добре розбиратись у процесах, що відбуваються у класі, розуміти недоліки, запити своїх учителів і професійно виконувати освітні вимоги «замовників» - батьків учнів. Ось цитата з виступу міністра освіти і науки Росії Андрія Фурсенка в серпні 2007 року: «Я думаю, що в середньостроковій перспективі менеджерами-директорами шкіл будуть люди, по-перше, з педагогічною освітою. Якщо він не «свій», йому буде дуже важко керувати вчителями». Новий керівник Федерального агентства з освіти вважає, що у великих школах функції педагогічні й управлінські можуть розділятись. Як на заводі, де є директор і головний інженер. Адже хороший учитель ще не значить - хороший директор.

«Звичайно, добре, коли в одній людині все об'єднується, - каже Микола Іванович. - Тому в деяких ВНЗ, наприклад, функції господарські й наукові розділені з уведенням посади президента - творчого лідера та ректора - професійного керівника. Я думаю, що згодом ми прийдемо до подібної моделі управління й у деяких школах».

Час невблаганно біжить. Ринкова економіка давить. Якщо звільнити «стару гвардію» немає можливості, то треба її навчити менеджменту. Спеціальну підготовку міністерство планує організувати вже найближчим часом на базі інститутів підвищення кваліфікації в рамках реалізації комплексних проектів модернізації освіти в ряді суб'єктів Російської Федерації.

Методист і викладач Московського інституту відкритої освіти вважає, що більш ефективним буде навчання не окремих директорів, а цілих управлінських команд. Адже результат неможливий, якщо лідер сильно «відстає» у підготовці від свого колективу. Олена Василівна пропонує звести стиль відносин між директором школи й колективом до кількох моделей: «Перша - ієрархічне супідрядне управління, коли директор дає вказівки завучам, завучі командують класними керівниками, методоб'єднаннями, зверху вниз звалюються накази, наверх піднімається відповідальність. Це адміністративний, авторитарний тип управління. У принципі, він дуже дієвий, дуже ефективний, якщо ми хочемо малими зусиллями і швидко одержати результат.

Варіант другий - демократична модель. Маса народу, у кожного свої переваги. Роль адміністратора полягає в тому, що він повинен з усіма поговорити, одержати зворотний зв'язок, узгодити між собою ці позиції та здійснити координацію. Це дуже складна модель. Але якщо ми беремо в нижню ланку, у базис ініціативних і відповідальних співробітників, то ця модель працює чудово. Одна людина це не зрушить. Потрібно, щоби був колектив однодумців. Кожний бере на себе свою частку, працює на загальний результат. У такому випадку можливий інноваційний прорив.

Є ще потуральська модель, коли нікому немає справи ні до чого. У принципі, якщо ми говоримо про стабільні умови, про якісь повторювані з дня на день операції, вона має право на існування. Проблеми виникають, коли треба змінити умови, коли надходить наказ, що раніше ніколи не надходив. У цьому випадку потуральська модель розвалюється.

І, нарешті, сімейна, патерналістська модель. Вона теж ієрархічна. Тут домінує людина, яка відіграє роль «батька» чи «матери». І є підлеглі, «діти», які виконують указівки. При цьому всі всередині пов'язані теплими, дружніми відносинами. Якщо щось не виходить, не настає твердих покарань, як в авторитарній моделі, проблеми намагаються вирішити по-людськи, однак далеко не завжди це виходить.

Ефективність характерна для адміністративної та демократичної моделей. Важливо, щоб люди, які прийшли у школу, де працює та чи інша модель, почували себе комфортно в тому чи іншому стилі управління. Інакше колектив розпадеться».

Цьому треба вчитись? Треба. Цьому можна навчитись? Можна. Що для цього необхідно? Звичайно, важливі економічні, соціальні умови в конкретному муніципалітеті, регіоні. Дуже важлива позиція керівництва - управління освітою різних рівнів. Але, можливо, найголовніше - бажання всіх учасників освітнього процесу шукати та знаходити відповіді на виклики часу.

ЧИМ СЕРЦЕ ЗАСПОКОЇТЬСЯ

Сценарій 1

Тенденція, яка підсилює вплив держави на школу, призведе до того, що освітні установи стануть «державними фабриками» з виробництва випускників відповідно до твердих стандартів. Освітні установи будуть укрупнятись. При цьому рівень фінансування державних шкіл різко зросте, підвищаться вимоги до директора школи як ефективного розпорядника кошторису. Усі дії директорів будуть жорстко прописуватись і контролюватись вищим начальством. Найбільш активним і впливовим директорам дозволять перейти у статус «автономних установ», створюючи, таким чином, зразково-показові школи для еліти. Статус директора буде прирівняний до статусу державного службовця.

Сценарій 2

Освітні системи регіонів будуть розвиватись по-різному. Певний стимул у цьому зададуть комплексні проекти модернізації освіти, що впроваджують ринкові механізми. Регіони-лідери зможуть побудувати більш ефективну систему управління освітою, за рахунок чого директорський корпус у школах серйозно зміниться. Перехід у статус автономних установ зможуть здійснити лише п'ять відсотків від загальної кількості шкіл. Серйозний розвиток одержить система підвищення кваліфікації керівників освіти. За рахунок конкуренції виникне відразу кілька центрів підготовки директорів шкіл, що привнесуть нову ідеологію в управління. За рахунок професійного росту директорського корпуса активно будуть розвиватись професійні об'єднання керівників шкіл - ради, асоціації, що все більше впливатимуть на прийняття стратегічних рішень, беручи на себе частину обов'язків і відповідальність за розвиток освіти.

Сценарій 3

Розвиток освіти піде радикально ринковим шляхом. Школи стануть діяти в логіці надання освітніх послуг, при цьому зросте роль батьків в управлінні навчальними закладами аж до призначення їх керівників. Серйозно буде розвиватись конкуренція в галузі, багато шкіл закриються як неефективні. Розів'ється освітній маркетинг, коли від бренда школи буде дуже багато чого залежати, школи будуть проводити дійсні кампанії й розміщати рекламу. На кращих менеджерів освіти, як і на кращих педагогів, буде вестися справжнє полювання. Недержавний сектор освіти буде рости паралельно з активним переходом державних шкіл у статус автономних установ. При цьому регіони будуть підтримувати мережу шкіл для соціально незахищених верств населення, що ризикують перетворитись на соціальні відстійники. Управління освітою в муніципалітетах цілком перейде до самоврядних організацій - шкільних округів, у яких рішення буде приймати корпорація директорів шкіл, що наймає для поточних питань виконавчих менеджерів. Роль муніципалітетів буде зведена до фінансування поточних недоліків школи.

Освіта.ua
05.11.2008


Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Немає коментарів

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!