Osvita.ua Середня освіта Сучасна освіта Властная дистанция: поиск оптимального варианта
Властная дистанция: поиск оптимального варианта

Есть в управленческой деятельности понятие, к основным функциям руководителя не относящееся, но, тем не менее, весьма активно влияющее на отношения в коллективе, а значит, и на эффективность управления. Таков уж характер этой деятельности, в которой нет мелочей. Речь пойдет о властной дистанции, ее плюсах и минусах

Властная дистанция: поиск оптимального варианта

В литературе по проблемам управления понятие «властная дистанция» определяется как социально одобряемое неравенство статуса членов организации. Понятно, что, занимая определенное положение в коллективе, особенно в коллективе аппарата управления, каждый специалист становится обладателем характерного только для него набора официальных и неофициальных преимуществ, позволяющих в соответствии с ними выстраивать межличностные отношения, в том числе и властную дистанцию. И чем выше статус специалиста (например, в органе управления начальник отдела, заместитель начальника, заведующий отделом или в учебном заведении - заместители директора и т. д.), тем разнообразнее выбор преимуществ.

К сожалению, нередко знание этих преимуществ и их использование осваиваются специалистами намного быстрее, чем должностные обязанности, о качественном и оперативном исполнении которых порой приходится неоднократно напоминать. Я не раз был свидетелем разговоров некоторых наших сотрудников с руководителями школ, с учителями, а то и со своими подчиненными, которые, по всей видимости, не находили лучшего аргумента при предъявлении каких-либо требований (продуманных или не очень - не об этом речь), как постоянное, несколько нервное напоминание о занимаемой ими должности: «Я же начальник отдела!», «Вы что, не хотите мне подчиняться?». Ну как тут не вспомнить безвольного и беспомощного царя Федора Иоанновича из одноименной драмы Алексея Толстого, который в порыве бессилия восклицал: «Я царь или не царь?!».

Уверен, что даже частое напоминание о своей должности не улучшает дело и определенно не производит положительного впечатления на коллег (как-будто это им не известно). А может быть, кому-то и действительно плохо известно ввиду отсутствия полноценного контакта с партнерами по работе. А если и известно, то умышленно игнорируется этот статус, по причине отсутствия авторитета. Совет здесь можно дать один: работать над собой, уметь грамотно, корректно и доходчиво ставить задачи и непременно укротить свои амбиции. Тогда отпадет необходимость в постоянном напоминании о преимуществах своей властной дистанции, сотрудники увидят в специалисте компетентного руководителя структурного подразделения, и все вопросы будут решаться быстро, оперативно и квалифицированно. Вообще специфические особенности «болезни роста» некоторых людей при продвижении по служебной лестнице - изменение их поведенческих характеристик, стремление к обладанию бoльшими властными полномочиями без соответствующих требований к себе, а значит, и без оснований. Это интереснейшая тема, о которой стоит поговорить в журнале, уделяющем так много внимания проблемам управления образованием.

Властная дистанция и ее соблюдение во многом зависят от стиля руководителя, от сложившейся организационной культуры в коллективе, от условий, созданных для работы сотрудников. Со времени назначения меня на должность начальника управления образования администрации города я много размышлял над этой проблемой, стремился к такому стилю, к такой культуре управления, которая ориентирована на ролевую значимость каждого специалиста, на его место и участие в деятельности команды. При этом властная дистанция между начальником и подчиненными сокращается, отношения становятся более демократичными, и появляется так называемая «дистанция безопасности», при которой и общение, и сама работа идут в более комфортном режиме. И это приносит свои результаты.

Коллектив муниципального аппарата управления, в составе которого специалисты с разным опытом управленческой деятельности, разного возраста, деловых, профессиональных и личностных качеств, стал более сплоченным, дружным. Межличностные отношения обрели ровный, доброжелательный характер, разница в обладании властными преимуществами в зависимости от занимаемого статуса не влияет на уровень тревожности сотрудников. Такие деловые и личностные взаимоотношения позволили нам создать сплоченный управленческий коллектив, в котором каждый из нас несет ответственность не только за свой участок работы, но и за деятельность всего аппарата управления.

Немало усилий затрачено и на создание комфортных условий для работы сотрудников, руководителей отделов, заместителей. Я сначала думал, что отдельный кабинет для руководителей отделов даст им возможность почувствовать свой статус, нормально организовать работу, проводить встречи с подчиненными и лучше решать вопросы жизнедеятельности отдела. Специалисты - как правило, два-три человека - находились в соседнем кабинете, и это не затрудняло общение с ними начальника отдела. В каждый отдел, а их у нас четыре, приобрели мебель, необходимое компьютерное и техническое оборудование. Так же оборудовали и кабинеты начальников отделов и моих заместителей.

Но через некоторое время пришлось принять решение об изменении условий работы начальников отделов: создать несколько больших отделов, объединив помещения. Начальник и подчиненные стали работать вместе. Делу это пошло на пользу... А принял я это решение вот почему. Сокращая властную дистанцию между собой и начальниками отделов, я старался сократить тем самым количество препятствий, которые практически всегда есть в служебных отношениях. Поначалу все шло хорошо. Потом стал обращать внимание на то, что начальники двух отделов, укорачивая властную дистанцию между мной, заместителями и собой, пользуясь предоставленными полномочиями, в отношениях со своими подчиненными действовали совершенно иначе. Стиль управления в этих делах стал авторитарным, отношение к сотрудникам - строго избирательным, по принципу личной преданности. А отдельный кабинет начальников отделов больше стал напоминать место для сбора компромата на коллег и т. д. Все это незамедлительно сказалось и на результатах работы отделов, и на общей атмосфере взаимоотношений в аппарате управления образования.

Время показало, что недооценка преимуществ властной дистанции со стороны руководителей разного уровня может привести и к обратному эффекту: начинает страдать исполнительская дисциплина специалистов, нарушается устоявшийся тип взаимоотношений между работниками, падает авторитет руководителя и т. д. Вот только один пример. В 1998 году в штатном расписании управления образования было тринадцать специалистов, в том числе три заместителя: по общему и дополнительному образованию, дошкольному образованию и научно-исследовательской работе в составе аппарата и должность заместителя по административно-хозяйственной группе при управлении. Стараясь демократизировать процесс управления как аппаратом, так и всей муниципальной системой образования, я принял решение передать значительную часть властных полномочий своим заместителям. Властная дистанция между нами была значительно сокращена, что позволило установить, как мне тогда казалось, хорошие деловые взаимоотношения, поднять авторитет заместителей, так как по ряду вопросов их решение для исполнения становилось окончательным. Моего дублирования не требовалось.

Но лучше дело не пошло. Привыкая к своим полномочиям, усиливая власть в аппарате, не все заместители смогли грамотно распорядиться этими преимуществами. В конечном счете это привело к падению их авторитета, осложнило мою деятельность и роль руководителя, способного полностью контролировать ситуацию, ослабило властные полномочия всех субъектов управления, внесло разногласия в действия заместителей, среди которых началась борьба за лидерство в аппарате. Появились группировки, поддерживающие действия того или иного заместителя. Все это, естественно, сказалось на качестве нашей деятельности. Пришлось немедленно все восстановить, как прежде, сделать также кадровые перестановки. Я убедился: чрезмерное делегирование полномочий, стремление к максимальному сокращению властной дистанции между начальником и заместителями и начальниками отделов не привели к желаемому результату. В этом весьма деликатном вопросе, оказывается, надо соблюдать меру, некую оптимальность.

Сейчас можно уверенно говорить об аппарате управления как об организации со средней властной дистанцией, где каждый специалист независимо от занимаемой должности имеет четко ограниченный круг преимуществ, и сформирована, как уже было сказано, необходимая «дистанция безопасности» для всех работников. Часть властных полномочий передана вниз по иерархической лестнице, установлена незначительная разница в заработной плате между специалистами отдела путем надбавок и доплат. Что касается заместителей начальника управления, а их сегодня всего два, они остались работать в отдельных кабинетах, им установлен более высокий уровень заработной платы, определены полномочия в пределах их должностного статуса, четко регламентированы права и обязанности. Один заместитель курирует работу отделов, ответственных за содержание образования, другой - за воспитательную и социальную работу с детьми. Кстати, сокращение двух прежних должностей заместителей явно улучшило не только деловую, но и психологическую обстановку и в аппарате управления, что любопытно, - во всей муниципальной системе образования города, так как минимизировало количество препятствий во взаимодействиях начальника управления, руководителей школ и других учреждений образования.

Как руководитель муниципального органа управления, я определил для себя ту часть полномочий, которая ни при каких условиях не может передаваться вниз по иерархической лестнице. Это, прежде всего, вопросы финансового и кадрового обеспечения системы образования. Установившийся в аппарате управления индекс властной дистанции отнюдь не мешает нашим специалистам проявлять инициативу, стремиться к более качественному выполнению должностных обязанностей, продвигаться по служебной лестнице, получать награды и поощрения. Всеми признано такое положение дел, при котором в коллективе рационально сочетается соблюдение субординации с демократическим стилем управления, каждый специалист осознает свое статусное положение и ни в коей мере не чувствует себя ущемленным.

В литературе, посвященной вопросам психологии управления, я не нашел такого термина, как «средняя властная дистанция» или «щадящий индекс» личной властной дистанции, так что меня могут упрекнуть в некой терминологической эмпирике. Но для нашего коллектива эти понятия вполне приемлемы.

Какими же показателями можно определить особенности взаимоотношений, сложившихся между руководителями и сотрудниками?

Они таковы:

  • четкая властная дистанция для каждого сотрудника;
  • передача части полномочий по иерархической лестнице для сокращения властной дистанции и поднятия авторитета руководителей нижестоящего звена в коллективе;
  • доступ к главному руководителю без согласования с непосредственным начальником или заместителем ограничен, но не запрещен;
  • разница в заработной плате для специалистов внутри отдела, между начальниками и заместителями начальника в пропорциональном отношении строго соответствует статусу работника аппарата;
  • в коллективе преобладают демократичный стиль управления, уважение к личности и мнению любого сотрудника;
  • всячески поощряется проявление инициативы, направленной на улучшение качества работы отдела или всего аппарата, при одном условии - отсутствии прожектерства и нереальных проектов;
  • утверждено, но строго не требуется в силу характера деятельности выполнение распорядка дня - прихода на работу и ее окончания;
  • оперативное выполнение установленного задания на день в полном объеме;
  • доверие в вопросах качественного выполнения поручений, не требующих проверки со стороны вышестоящего руководителя;
  • возражения первому руководителю вполне допускаются с четким обоснованием аргументов;
  • неуважительное отношение к подчиненным в отделах и аппарате не допускается;
  • использование властных полномочий, повлекших изменения «дистанции безопасности» для сотрудников, пресекается вышестоящим руководителем;
  • выстроена система поощрения за качественные показатели результатов работы;
  • взыскания к нижестоящим работникам используются как крайняя мера и в строгом соответствии по возрастающей линии;
  • форма обращения сотрудников друг к другу внутри отделов чаще всего неформальная, между отделами и вышестоящими руководителями, как правило, - официальная;
  • в коллективе проводятся мероприятия неформального общения - поздравление коллег с днем рождения, чествование награжденных, совместные праздники и т. д.;
  • устойчивость в сохранении кадров, бережное отношение к ним , интерес к непрерывному повышению управленческой деятельности и научным исследованиям.

Эти показатели выработаны практически всем коллективом в поисках оптимальной властной дистанции между руководителем и специалистами аппарата управления. Но есть у нас и такие отделы, где соседствуют большая и малая властные дистанции, и отдел с размытой, не имеющей четких признаков властной дистанции между руководителем и подчиненными. Индекс властной дистанции в отделах в значительной мере определяет поведенческие характеристики сотрудников, служебные взаимоотношения с сотрудниками других отделов.

Я давно обратил внимание на то, что начальники отделов с большой властной дистанцией склонны к завышенной самооценке, требованию неукоснительного соблюдения субординации, к частной оценке деятельности других отделов как слабо управляемых и не дающих высоких результатов в работе. Все властные полномочия такого руководителя полностью сосредоточены в его руках, он строго пресекает проявление инициативы, не совпадающей с его мнением. Не хочу сказать, что такая (большая) властная дистанция обладает только негативными качествами, так как ограничивает, сковывает свободу действий специалистов, привнося определенную степень тревожности. Результаты работы таких отделов, как правило, стабильны, довольно успешны. Начальники таких отделов прекрасно знают деловые и личностные качества своих подчиненных, считают их хорошими специалистами и ревностно относятся к их отвлечению на выполнение других, временно появляющихся видов работы. Всегда найдутся аргументы в пользу большой занятости и незаменимости специалистов на своем участке работы. Но дополнительные виды работы в силу специфики деятельности аппарата управления появляются довольно часто. К примеру, дежурство в период олимпиад, выполнение разовых поручений вышестоящих руководителей города, района и т. д. Интересен тот факт, что сами начальники отделов, культивирующие сильную властную дистанцию, на деле в отношениях с вышестоящими руководителями стремятся к значительному и как можно более быстрому ее сокращению, создавая именно для себя «дистанцию безопасности». Так что работать в отделе с таким начальником людям, наверное, нелегко.

Скажу об отделах с малой дистанцией власти. Начальники таких отделов воспринимаются как спокойные, добрые и не очень требовательные руководители. В какой-то мере это подтверждается практикой. Результаты проверок, проведенных заместителями, курирующими отделы, часто выявляют существенные недостатки, вызванные отсутствием жесткого контроля со стороны начальника отдела и излишней доверчивостью к деловым качествам подчиненных специалистов. Обстановка в отделах спокойная, доброжелательная, общение - неформальное, что не всегда идет на благо самому же отделу. Как правило, такие начальники отделов неконфликтны, легко соглашаются с требованиями вышестоящих руководителей, работают с полной самоотдачей, даже если работа будет выходить за пределы установленного рабочего времени, считая это нормой. В отличие от коллег с сильной властной дистанцией я не заметил у них явного стремления к сближению с вышестоящими руководителями для создания себе комфортных «безопасных» условий деятельности. Да это им вряд ли необходимо. Отношение мое и заместителей к таким руководителям, как правило, демократичное, доброжелательное, что совсем не означает отсутствие требовательности. Так что диалектика и здесь проявляется: нет однозначно негативных и позитивных результатов ни в том, ни в другом случае.

Какой бы властной дистанцией ни обладал начальник управления или нижестоящий руководитель, все равно приходит время, когда частью полномочий приходится делиться. И вот здесь всегда встает вопрос о грамотном использовании предоставленных преимуществ тем, кто их получил. Наглядным примером может быть мой уход в отпуск и назначение исполняющим обязанности одного из заместителей. К счастью, эта практика давно и надежно отработана и не требует корректировки. Мне импонирует такая система отношений, когда между заместителями и мной существует малая властная дистанция, основанная на полном доверии и понимании каждым своего статуса в иерархической системе аппарата управления. Думаю, делу только польза от того, что я всегда без опасения могу доверить часть своих полномочий заместителям и не бояться ни за их исполнение, а уже тем более - злоупотребление ими. Вижу в этом сильную сторону в сложившейся системе отношений между руководителями управления образования.

Наверное, практически невозможно найти организацию с чисто выраженным только одним типом властной дистанции, в любом случае какая-то из них будет доминировать при наличии другой. И каждая имеет право на существование, свои плюсы и минусы. Мы постоянно работаем над этой проблемой, хотим выстроить такой тип властной дистанции, который всегда позволял бы специалистам аппарата управления, наряду с соблюдением своего статуса и властных преимуществ, полноценно и эффективно работать. При этом четко следуем правилу: формирование межличностных и деловых отношений должно проходить только в рамках «дистанции безопасности» - на основе полного доверия, взаимоуважения друг к другу и равной ответственности за общее дело. Только при этом условии, считаю, аппарат управления может работать эффективно, быть неким образцом для руководителей школ, перед которыми эта проблема встает ежедневно и достаточно остро в силу многочисленности педагогических коллективов.

Автор: Р. Баскаев

Освіта.ua
06.05.2008


Коментарі
Аватар
Залишилось 2000 символів. «Правила» коментування
Ім’я: Заповніть, або авторизуйтесь
Код:
Код
Немає коментарів

Щоб отримувати всі публікації
від сайту «Osvita.ua»
у Facebook — натисніть «Подобається»

Osvita.ua

Дякую,
не показуйте мені це!